Eine der Krisenursachen: Falsches Management

Angebliche Krisenexperten sind bereits seit Monaten am Werk, aber für jedes scheinbar gelöste Problem entstehen fünf neue. Einer der Gründe ist, dass es eben keine Krisen-Experten sind, sondern Experten für nur gerade die ökonomische Seite der Krise, die aber weit umfassender und grundlegender ist, als das ökonomische Denken reicht. Zinsen, Wechselkurse, neues Geld, Eurobonds, Sparprogramme und dergleichen sind auch Facetten der Krise, aber nicht einmal die wichtigsten.

Kaum diskutiert wurde bisher über die Abermillionen von Organisationen, durch deren Handeln der Krisensumpf überhaupt erst entstehen konnte. Zum Beispiel über die zahllosen Business Schools, die falschen Unternehmens-Strategien, die untauglichen Organisationsstrukturen und über die bedrückende Resignation bei vielen MitarbeiterInnen, die weitgehend ein Ergebnis schlechter Führung ist.

Solange auf dieser Ebene nicht Signale gesetzt werden, können Zinsen und Wechselkurse nur wenig bewirken.

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

6 Gedanken zu „Eine der Krisenursachen: Falsches Management“

  1. Ja – und jetzt?
    Die Grenzen durch das monetäre Orientierungs- und Zielgrössensystem werden immer klarer sichtbar. Und die „Experten“ buddeln in ihrem Silo nur tiefer.
    Klar – wir sind mittendrin in einer Paradigmenerweiterung, welche das gesamte von den klassischen Ökonomen gehegte, gepflegte und mit Computerunterstützung weiter entwickelte „quantitative Wertsystem“ erfasst.

    So lange an Hand von buchhalterischen Kriterien über Leben und Tod von Unternehmungen und Staaten entschieden wird, geht’s nur weiter in die Sackgasse.
    Erst wenn die bisher vernachlässigten immateriellen Ressourcen und die nichtmonetären Werte als „Potenzialbilanz“ in den Köpfen der Ökonomen, der Buchhalter, der Richter, der Wirtschaftsprüfer…. einen festen Platz haben, ist eine stabile Entwicklung möglich.
    Wie Beispiele in anderen „Wissenschaftsbereichen“ zeigen, hat die Einführung von neuen Metriken (Energie, Gauss, mol…) meistens zu wesentlich besseren Erklärungsmodellen – auch quantitativen – geführt.
    Das ist auch in den Wirtschaftswissenschaften möglich/notwendig. Zum Beispiel mit graphischen Vektoren.

    Ohne quantitatives Modell wird auch aus einer guten Predigt keine nachhaltige Praxis.

    1. Welche Grössen wirklich wichtig sind, habe ich in meinem neuen Buch „Strategie – Navigieren in der Komplexität der neuen Welt“ ausführlich behandelt. Dort steht auch, warum bilanzielle und finanzwirtschaftliche Grössen für die Führung eines Unternehmens niemals ausreichen, sondern im Gegenteil systematisch irreführend sind. Ebenso steht dort, wie man die Potenziale eines Unternehmens misst.

      1. Danke für den Tipp. Bin soeben vom Rösslitor zurückgekommen und habe das Buch angeschaut.
        Ja – ich denke, dass es eine ausgezeichnete Analyse der Situation und eine gute Entscheidungshilfe in der strategischen Orientierung ist.
        Der Knackpunkt ist die operative Umsetzung. So lange das operative Räderwerk noch nach dem „Kontenplan von Käfer“, US GAAP usw. tickt – und die Wirtschaftsprüfer und die Banken für die Bewertung von Unternehmungen Formeln von McKinsey und überholten Lehrbüchern verwenden – kann auch die beste Strategie ihre Wirkung nicht entfalten.

        Der Vorschlag, das Potenzial eines Unternehmens mit einem PIMS-PAR-ROI-Indikator zu messen ist mir zu sehr „Black Box“ und wieder „linear/eindimensional“.
        Ein solches „Eindampfen“ von mehreren Werteigenschaften zu einer eindimensionalen Kenngrösse haben wir ja bei den „Monetaristen“ schon. Es reduziert die Transparenz und öffnet Beutelschneidern vielfältige Möglichkeiten.
        Der Fokus muss aus meiner Sicht auf die Entwicklung von neuen Instrumenten zur operativen Umsetzung gelegt werden. Und zwar solchen, bei denen die Fähigkeiten der Mitarbeiter eine zentrale Rolle einnehmen.

        1. Danke für die interessante Antwort. Bei Anwendung meiner Strategie gehen wir natürlich nicht von der Buchhaltung aus, wie sie heute amerikanisiert tickt.
          Wir bereiten die Zahlen ganz anders auf. Am PIMS-PAR-Konzept ist alles transparent. Es ist die bisher einzige Methode, mit der man das heutige und zukünftige Erfolgspotenzial zuverlässig und auf empirische Daten gestützt quantifizieren kann. Mit „Monetarismus“ hat das nichts zu tun.
          Für die Umsetzung ist ebenfalls gesorgt, wie Sie sehen, wenn Sie das Buch zu Ende lesen. Noch habe ich die zweiten 3 Bände der Reihe allerdings nicht geschrieben. Über die Fähigkeiten der MAs und deren Führung steht aber vieles in meinem Buch „Führen Leisten Leben“.

  2. Hallo Forum,

    der tatsächlich stattfindende Wandel von der alten zur neuen Welt wird deutlich in einem aktuellen US-Interview mit dem Gründer des amerikanischen „Zeitgeist“ Movement von Peter Joseph.

    http://rt.com/usa/news/zeitgeist-world-joseph-society-599/

    Joseph’s „Zeitgeist“ Film hat über 10 Millionen Views bei Youtube seit Januar 2011.
    Offenbar setzen sich global immer mehr Menschen dafür ein vom Shareholder Value weg zu kommen und den Kunden wieder vollständig in den Mittelpunkt zu rücken.

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