Sachebene und Managementebene unterscheiden

Blogger Peter Müller hat erfreulicherweise eine Diskussion über Sach- und Managementebene in Gang gesetzt. Diese beiden Begriffe gehören zum Fundament meiner Managementlehre. Ohne diese Unterscheidung kann man nicht wirklich verstehen was Richtiges Management ist. Bitte lesen Sie seine Beiträge der letzten Tage und meine Antworten, insbesondere auch die Antwort von Herrn Fritz.

Ich fasse die wichtigsten Punkte zusammen:

  1. Sach- und Managementaufgaben muss man unterscheiden, aber man darf und kann sie nicht trennen.
  2. Die folgende Analogie hilft meistens: Beim menschlichen Körper sind die Sachebene die Organe (Anatomie) und die Prozesse (Physiologie). Management sind die Nerven (Neurophysiologie).
  3. Zumeist bleibt die „Neurophysiologie“ in der Organisationsentwicklung unbeachtet.
  4. Diese hat ihre Wurzeln in der Regelungstheorie, engl. Control Theory
  5. Regelung sorgt für das Funktionieren und hat ihre eigenen Naturgesetze. Verletzt man diese, funktioniert ein System nicht.
  6. Zu einem Teil übernimmt heute die IT die Aufgaben des Nervensystems. Wo aber Menschen managen, müssen diese die Regelungsaufgaben erfüllen, tun dies aber häufig nicht oder mangelhaft.
  7. Um dies zu ändern und zu verbessern, unterscheide ich ausdrücklich Sachebene (Anatomie und Physiologie) und Managementebene (Neurophysiologie)

Diese Zusammenfassung wird den meisten LeserInnen eine schnelles und gutes Verständnis meiner Managementlehre bringen.

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

25 Gedanken zu „Sachebene und Managementebene unterscheiden“

  1. Sehr geehrter Herr Malik, diese Einsicht, die ich dank Ihrem Buch „Führen, Leisten, Leben“ gewann, hat mich sehr viel weiter gebraucht. Ebenfalls sehr hilfreich ist Ihr MMS „vom Zweck zu den Ergebnissen“. Vielen Dank.

    Eine Frage, die zwar nicht in diesen Thread passt aber ich schon lange stellen wollte: Gewinne entstehen nur in einem nicht-perfekten Markt (so wie Eiskristalle nur an Unreinheiten entstehen können. Bei perfekter Sauberkeit passiert nichts, trotz Luftfeuchtigkeit und Temperaturen unter Null). Doch die Digitale Revolution macht den Markt immer perfekter (Angebots- resp. Preistransparenz, Grenzkosten tendieren gegen Null). Hört das Wirtschaften irgendwann auf? Nicht weil wir keine Eigentumsgesellschaft mehr sind, sondern weil der Markt und die Organisationen (zu) gut funktionieren?

    1. Lieber Herr Gmür, es freut mich, dass Ihnen gerade diese beiden Punkte Erkenntnisgewinn gebracht haben.
      Beide haben grundlegende Bedeutung.
      Im zweiten Teil Ihres Postings werfen Sie eine ganz wichtige Frage auf und ich meine, dass Sie damit Recht haben. Ich habe darüber so etwa um die Mitte der 1990er Jahr geschrieben, als die New Economy von allen Seiten gepriesen wurde. Ich müsste den Text von damals heraussuchen. Mein Argument war: Gewinne entstehen nur in unvollkommenen Märkten. Das zeigt auch das sogenannte „Modell des vollkommenen Marktes“, das in der Ökonomie von zahlreichen Studentengeneration bis heute gelernt werden musste. Von daher gab es überhaupt keinen Grund, die New Economy zu bejubeln. In einer friktiosfreien Wirtschaft kann kein Gewinn entstehen.

      1. Ein wesentlich Grund dafür ist ja, das digitale Produkte im Gegensatz zu physischen Produkten, beliebig oft und kostenlos kopiert werden können, wodurch deren Preis gegen Null tendiert. In diesem Zusammenhang ist die „Blockchain“ interessant (siehe Bitcoin). Sie gibt digitalen Produkten eine physische Gestalt und meines Erachtens der digitalen Revolution eine neue Richtung. Herr Malik, beschäftigen Sie sich mit der „Blockchain“. Teilen Sie meine Meinung?

          1. Ich bin erst kürzlich auf das Thema „Blockchain“ außerhalb von Bitcoin gestoßen und erst ganz am Anfang beim Einlesen. Aber da scheint mir ein disruptives Potential (nicht unbedingt negativ) zu entstehen, dass derzeit wohl noch sehr wenige am Radar haben.

            Sehr geehrter Herr Malik, haben Sie dazu schon mehr bzw. würden Sie vielleicht dieses Thema auch in einem eigenen Post aufgreifen? Danke!

    2. Lieber Herr Gmür, ich würde Ihr Beispiel gern noch ein bisschen erweitern. Bei perfekter Sauberkeit (oder absolut glatter Oberfläche) passiert eine zeitlang tatsächlich nichts. Dann aber schlagartig sehr viel. So können Sie ja auch Wasser in einem glatten Glasbehälter deutlich über 100 Grad erhitzen und dann verdampft es irgendwann explosionsartig. Ähnliche Phänomene sehen wir doch auch immer wieder bei computergesteuerten Börsenmärkten, oder? Eines der vielen Missverständnisse im Umgang mit Komplexität: ist bisher nichts passiert, wird auch künftig nichts passieren.
      Und als Bogen zurück zur Überschrift: Ich muss die Eigenschaften von Wasser kennen (Sachebene) und das Verhalten komplexer Systeme generell verstehen (Managementebene), damit möglichst nichts schief läuft.

  2. Aktuelle Misere bei VW. Hier führe ich einen neuen Begriff ein:
    „Knüppelmanagment“
    Weit verbreitet. Das idiotische Shareholder Value ist ursächlich. Druck nach mehr Gewinn. Damit kommen dann sogleich die gewissenlosen Psychopathen an die Macht-und Schaltstellen. Sie schalten mit nieder-trächtigen Mitteln alle aus, die sich ihnen mit guten Argumenten und lauteren Absichten in den Weg stellen. Viele Leute gehen mit Begeisterung und Optimismus ins Berufsleben. Danach kommt die Jahrzehnte dauernde Phase der Ernüchterung. Man will nur noch raus. Am Ende werden dann, wegen Nachbesserung und Haftung, aus schnellen Gewinnen sagenhafte Verluste. Die Verursacher haben sich aber dann meist mit vollen Taschen aus dem Staub gemacht. Zu meinen Töchtern und Schwiegersöhnen sage ich immer, ihr müsst nicht tun was ich sage, aber hört mich wenigstens an! Die Deutsche Telekom hat mich nicht angehört und ist dann den Weg gegangen, den sie gehen musste.

    1. Lieber Herr Clasen, in gewisser Weise haben Sie Recht – und doch wieder nicht …
      Es gibt zwar diesen Typus Management auch, aber zumeist haben Menschen an der Spitze die allerbesten Absichten und für längere Zeit funktioniert alles sehr gut, was sie mit Ihrer Managementweise beabsichtigen. Wenn sich dann später die Folgen herausstellen, sind nicht nur diese verursachenden Manager überrascht, sondern viele andere auch. Denn es hat doch funktioniert … oder nicht?

  3. Das ist eine interessante Fragestellung, die ich aber durchaus nicht für abschließend geklärt halte. Ganz und gar nicht.

    In der Praxis ergibt sich nämlich das Problem, festzustellen, welches Maß an Sachkenntnis tatsächlich nötig ist, um ein System effektiv zu steuern. Es gibt viele Manager, die sogar damit kokettieren, keine Ahnung von der Sache zu haben.

    Wenn man Menschen führt, braucht man Psychologie. Das ist wahrscheinlich in jeder Organisation gleich. D’accord.

    Was aber, wenn es um das Management eines Kernkraftwerks geht? Warum hat das Management in Fukushima nicht die Wasserstoff-Abführvorrichtungen einbauen lassen, obwohl man sich weltweit dazu selbst verpflichtete? Das bewirkte die spektakulären Wasserstoffexplosionen, die die Menschen für einen explodierenden Reaktor hielten.

    Oder warum wurde die Schutzmauer gegen Tsunamis gegen den Expertenrat nicht erhöht?

    Ich denke, hier kann man unmöglich von der Sachebene abstrahieren, schon gar nicht als Entscheidungsträger. Da muss man auch im Detail verstehen, was im Kraftwerk vor sich geht, um korrekte Entscheidungen zu treffen. Mangelnde Sachkenntnis hat hier katastrophale Folgen.

    1. Lieber Herr Irmak, danke für Ihre wiederum interessanten Fragen, die es ermöglichen, Missverständisse zu entdecken und zu vermeiden.

      So etwa: Warum muss man denn „feststellen, welches Mass an Sachkenntnissen nötig ist“? Im einfachsten Fall findet man das heraus durch Probieren. Zugegeben, nicht besonders effektiv. Aber es funktioniert, und wenn etwas total unbekannt ist, dann ist das die einzige Möglichkeit, die wir haben. Manager, die mit Ihrer Unkenntnis „kokettieren“ – ja, die gibt es auch noch, aber es sind Museumsstücke. Meistens verstehen diese nämlich auch von Management zu wenig, denn sonst würden sie keinen solchen Unsinn reden. Heute haben wir in immer mehr Unternehmen glücklicherweise hochgebildete und ausgebildete Führungskräfte aus fast allen Fachgebieten: Ingenieure, Informatiker, Naturwissenschaftler, Mediziner, Juristen. Ihre Herausforderung sind nicht die Sachkenntnisse, sonder die Kenntnisse darüber, wie sie ihre Sachkenntnisse wirksam machen – das heisst, wie sie ihre „PS auf die Strasse bringen“. Das eben geht nur durch Managementkenntnisse, und diese sind in ihren Studienfächern nicht vorgekommen. Ich kenne kein einziges dieser Fächer, in dem schon während des Studiums auch die Fähigkeit der Wirksamkeit vermittelt würde.

      1. Lieber Prof. Malik, danke für Ihre Entgegnungen, die ich sehr sinnvoll finde und vieles erhellen.

        Ich stimme Ihnen voll und ganz zu, dass es eine große Frage ist, wie man die „PS auf die Straße bringt“, auch aktuell für mich. Und zwar geht es für mich um den wirksamsten Einsatz meiner knappen Zeit, wobei ich mehrere konkurrierende Anforderungen berücksichtigen muss.

        Da ist der Berg an Arbeit, den man fertig kriegen muss, aber auch die Langzeit-Investments in eigenes Können und Wissen, und die Erhaltung der eigenen Gesundheit und Pflege der familiären Beziehungen.

        Vor kurzem überlegte ich, wie ich bei der Organisation einer Aufgabe vorgehen sollte: Und genau wie Sie schreiben, habe ich mich achselzuckend dazu entschlossen, zu probieren und Erfahrungen zu sammeln, darauf vertrauend, dass ich basierend auf diesen Informationen schon bessere Wege finden werde, wenn es sie gibt.

        Sie haben schon Recht: Um in der wirklichen Welt etwas bewegen zu können, braucht es zum einen das Können, und zum anderen das Wissen, wie das Können am wirksamsten eingesetzt werden kann.

        Ich werde mir jetzt endlich mal die Zeit für die neue Ausgabe von FLL nehmen. Ich bin sicher, es ist lesenswert.

    2. Wieviel Sachkenntnis notwendig ist um ein komplexes System zu steuern, lässt sich nicht allgemeingültig festlegen. Denn dies ist von der jeweiligen Situation abhängig und wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Je nachdem, ob viel oder wenig Zeit zur Verfügung steht, ob Ziele klar oder unklar sind, welche Stärken und Charakter die Mitarbeiter haben, immer ist das Vorgehen individuell.

      Wir sollten uns darüber im klaren sein, dass man in komplexen Situationen nicht alles wissen kann. Gerade deshalb ist die Unterscheidung so wichtig. Sehen Sie das ganze als zweidimensionales System. Dass Sie beispielsweise eine Entscheidung treffen müssen, ist eine Managementaufgabe. Um die Entscheidung aber zu treffen, brauchen Sie Fachwissen. Das Mass an Fachwissen ist in diesem Fall auch vom Faktor Zeit abhängig.

      Es kann im Einzelfall notwendig sein, die Entscheidung aus dem Bauch heraus zu treffen oder erst nach einer ausgiebigen Analyse des Problems. Aber Sie müssen eine Entscheidung treffen und dieser Aufgabe sollten Sie sich bewusst sein. Denn keine Entscheidung wird ebenfalls Auswirkungen haben.

    1. Lieber Herr Clasen, vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und die Erwähnung hier im Blog.
      Als Autor freue ich mich sehr darüber und über den Erfolg meines neuen Buches. Es ist im Gegensatz
      zu meinen bisherigen Büchern ein schlankes Buch, für das man keine fachlichen Kenntnisse braucht.

  4. Neurophysiologie kann man wieder in zwei Sparten unterteilen:
    1. Die Fernwirkungssparte
    2. Die syntegrative Sparte, wo in relativer Nähe durch intensive Wechselwirkung Sinneseindrücke, Gedächtnisinhalte und Theorien im weitesten Sinn zu Entscheidungen transformiert werden.
    Ganglien und Gehirne sind so betrachtet Managementsysteme.
    Organismen haben es aber vergleichsweise leicht, da die Adressen der Entscheidungen unverrückbar im Körper lokalisiert sind(Muskeln).

    Organisationsmanagement muss im Bedarfsfall komplexes Verhalten am anderen Ende der Welt initiieren und kann sich dort nicht unbedingter Loyalität sicher sein. Im Gegenzug muss es verlässliche Informationen von dort beziehen(Reafferenz) und sie syntegrativ verarbeiten. Und dann ist da noch der Kunde.
    Da hier also die denkbar komplexeste Gemengelage vorliegt, scheint mir Komplexitätsreduktion die wichtigste Aufgabe zu sein.

    1. Interessante Überlegungen. Wenn es gelänge, dieselbe funktionelle Zuverlässigkeit in Organisationen herbeizuführen, wie Sie sie in Organismen feststellen, dann wäre die Reduktion von Komplexität nicht nötig. Ich halte das für möglich, und in einer Reihe von Organisationen ist es bereits so. Dazu gehören
      u. a. die Airlines und Flughäfen.

    2. Ich habe einmal in einem Lehrbuch etwas über Proteine gelesen.

      Das bemerkenswerteste für mich war, dass Proteine eine extreme Spezifizität haben. Die Kommunikation zwischen den Zellen läuft u.a. ja auch über Proteine, die im Blut durch die Gegend schwimmen, und jede Proteinart ist quasi ein Single-Purpose-Device.

      Entsteht vielleicht dadurch diese Robustheit? Schließlich können dadurch viele verschiedene Proteine durch die Gegend schwimmen, ohne sich gegenseitig in ihrer Funktion zu beeinträchtigen.

      Offenbar gibt es aber auch funktionelle Verschachtelungen zwischen den Quantitäten, sodass Regelkreise entstehen: Fehlt es zu sehr an dem einen Protein, wird die Synthese eines anderen angekurbelt, das wiederum anderen Organellen signalisiert, das fehlende Protein zu synthetisieren.

      Naturgemäß ist das alles sehr laienhaft, was ich darstelle, da ich kein Biochemiker bin.

      Das Konzept ist ja ganz anders als die Organisation eines Computers, wo man genormte Bauteile hat, die aber viele verschiedene Zustände einnehmen können (die empfindlich sind und Fehlerkorrektur erfordern).

      Robustheit durch Festverdrahtung, Flexibilität durch verschiedene Zustände gleichartiger Bauteile?

      1. Um das kurz weiterzuführen: Auch ein neuronales Muster wird erst durch Festverdrahtung stabil.

        Es gibt eine Adaptivität des Gehirns, aber durch Übung werden manche Muster stabil und andere zerfallen ganz.

        Schaltet man einen Computer aus, so verliert er jede Funktionsfähigkeit, die er erst wieder erlangen kann, indem man (z.B. von der Festplatte oder Flashspeicher) temporär festverdrahtete Informationen wieder hineinlegt.

        Die Frage ist, inwiefern man diese Lehre, falls sie denn überhaupt eine Lehre ist, auf Organisationen anwenden kann.

        Jedenfalls kann man Arbeitsabläufe massiv durcheinander bringen und eine Organisation an den Rand der Funktionsunfähigkeit bringen, indem man ständig die Abläufe und Verfahren ändert.

        Das wirft die Frage auf, was ein gesunder Kompromiss zwischen Adaptivität und Festverdrahtung ist, der wahrscheinlich wiederum nur durch Erfahrung herauszufinden ist.

        Nehmen Sie meine Gedanken nicht zu ernst, sie sind nur spontane Reaktionen auf Ihre Idee, und nicht weiter tief durchdacht.

  5. Prof. Malik, langsam wird es für mich konkret: Wahrscheinlich werde ich die Sachebene verlassen und mich zukünftig mehr mit Managementaufgaben befassen müssen.

    Durch diese Anforderungen erhalten Dinge wie konsequente Output-Orientierung und kybernetisches Management eine neue emotionale Gewichtung für mich, denn ich werde in der Verantwortung für Ergebnisse stehen.

    Daher meine Frage: Bieten Sie auch Schulungen für angehende Manager an?

    Ich habe größtes Interesse daran zu lernen, wie man in einer Organisation die Stellhebel identifiziert, die den Output regeln.

    Wie in der Physik auch scheint mir das nicht offensichtlich, sondern man wird methodisch vorgehen müssen, um dieses Wissen um funktionale Zusammenhänge zu erarbeiten.

      1. Sehr geehrter Prof. Malik,

        vielen herzlichen Dank dafür. Ich habe die Informationen erhalten und gelesen.

        Mittelfristig wäre ein Master of Management evtl. für mich sehr interessant, je nachdem, wie ich mich in meinem neuen Unternehmen entwickle.

        Augenblicklich stecke ich noch im fachspezifischen Kompetenzausbau neben dem Beruf, der ebenfalls mit einem akkreditierten Master abschließt, sodass kurzfristig eine formale Management-Weiterbildung zeitlich für mich unmöglich ist.

        Da ich Ihren Blog, einige Ihrer Bücher und Ihre Beiträge zum Management nunmehr über Jahre hinweg verfolge, und ich Ihre nüchterne, sachliche Herangehensweise sehr schätze, denke ich, dass man zum Erlernen von „Management als Handwerk“ bei Ihnen an der besten Adresse ist.

        1. Wenn Sie mögen, so können Sie bei uns auch ein individuelles Befähigungsprogramm machen, das direkt auf Ihre ganz aktuellen Bedürfnisse ausgerichtet ist. Schreiben Sie mir dafür an meine direkte Mailadresse.

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