Die neuen Nein-Sager: Blockierung durch Erfahrung

In einer Transformations-Epoche beginnt uns das wichtigste wegzubrechen – unsere Erfahrung. Daraus folgt das Phänomen der neuen Nein-Sager, wie ich es nenne. Mehr denn je treffe ich in fast allen Bereichen – selbst auf hohen Führungsebenen – auf Menschen, die mir erklären, was nicht geht.

Darunter sind immer öfter auch solche, die früher so etwas nicht gemacht haben, sondern im Gegenteil immer auf der Suche nach Lösungen waren. Es wäre aber falsch, darauf zu schließen, dass diese Menschen nun unfähig seien. Die neuen Nein-Sager sind anders als die früheren. Sie sind auch meistens nicht einfach“ nur so“ dagegen, sondern sie haben triftige Gründe für ihre zurückweisende Haltung. Zumeist haben sie damit sogar Recht, denn tatsächlich geht in der Alten Welt vieles nicht mehr, weil diese zu Ende geht. Gleichzeitig geht aber das Neue geht noch nicht, weil es noch nicht richtig da ist, oder noch nicht reif genug, oder wir damit noch nicht genügend vertraut sind. Und es entspricht nicht unseren bisherigen Erfahrungen, die bis dahin unsere beste Navigationshilfe war.

In Umbruchszeiten verlieren Menschen ihre Orientierung, wenn sie keine Hilfe bekommen. Denn selbst die besten Erfahrungen aus der Alten Welt sind für den Umstieg in die Neue Welt nicht nur bedeutungslos, sondern sie sind das grösste Hindernis. Als der marktführende Weltkonzern Kodak erkannte, dass digitales Fotografieren die Zukunft sein wird, waren die besten Fachleute und vorherigen begeisterten Innovationstreiber plötzlich die grössten Hindernisse für die Transformations-Innovation.

Was kann man tun? Die Lösungen liegen nicht in herkömmlichem Change Management, sondern in neuen, partizipativen Kommunikationsmethoden, die aus scheinbar Nichts ein Maximum an Intelligenz machen können. Jene Fähigkeit, Probleme besser zu lösen und auch völlig neue Aufgaben zweckentsprechend erfüllen zu können.

 

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

6 Gedanken zu „Die neuen Nein-Sager: Blockierung durch Erfahrung“

  1. In meinem Umfeld gibt es auch (leider) viele neue Nein-Sager. Die scheinbare
    Lösungsfindung zwischen „Grenzen zu – Zäune hoch“ und „geordnete Aufnahme und
    Teilen“ ist so nicht umsetzbar. Dieses unsäglich dumme Dublin-Abkommen legt
    die Grenzsicherung in die schwächsten EU Staaten. Wie Sie sagen, lieber Herr Prof. Malik, die Komplexität ist hier nicht bedacht worden. Wie aber können partizipative Kommunikationsmethoden verstehbar und dann anwendbar auf breiter
    Ebene durchgesetzt werden?
    Aus meiner Sicht gehört dazu sich von Konsenskultur zu Diskussionskultur zu bewegen, ebenso von Identität zu Integrität, von (ungetrübtem) Wohlgefühl zu (achtsamer) Pragmatik, von Festhalten zu Aufbruchsfreude.
    Ich kann sehr gut verstehen, wenn mit der Türkei nicht eine verlässliche
    Lösung des Zustroms gesehen wird. Mir fehlt es an Offenheit im Denken für realitätsnahe Lösungswege. Allerdings soll auch niemand mehr glauben, Deutschland fände nationale Möglichkeiten. Das bedeutet trotzdem, sich auf
    eigene Stärken zu stützen. Mindestens diese Erfahrung können wir in die
    neue Zeit mitnehmen.

    1. Liebe Frau Brummer, wie Recht Sie haben. Das Was (zu tun ist) ist also von Ihnen klar erkannt worden. Nun fehlt das Wie (wir dorthin kommen). Vielleicht gibt es meherere Wege dorthin. Die Syntegrationsverfahren erreichen das aber immer – zuverlässig und schnell. Wir haben gerade mit Experten aus der Soyabohnen-Welt eine solche gemacht, d. h. über den nachhaltigen Anbau dieser Pflanze. Es sind hervorragende Lösungen im Konsens und in Kooperation erzielt worden. Nach einer noch einzuhaltenden Sperrfrist werden wir Teile daraus veröffentlichen.

  2. Ja, es gibt diese Nein-Sager und m.E. hat es diese auch früher schon gegeben. Es ist schwierig, die Phantasie zu beflügeln, gerade wenn es um größere Veränderungen oder Umwälzungen geht. Oftmals hängt man an den „eigenen Babys“ oder dem, was man (erfolgreich) aufgebaut hat. Hier die richtige Balance zu finden zwischen Wertschätzung/Anerkennung des bisher Geleisteten und dem (möglicherweise) schon (sichtbaren) Neuen, ist ein (zumindest für mich) oft riesiger Spagat.

    1. Lieber Herr Griesbeck, danke für Ihr Posting. Wie geht es Ihnen?
      Sie beschreiben ein Dilemma, das im Grunde überall auftritt, d. h. vor dem jeder und jede steht, und auch geschichtlich wahrscheinlich immer gestanden ist.
      In unserer Zeit und in der Grossen Transformation stellt sich nun die Frage, wie wir damit umgehen. Wie Sie wissen, gehe ich in die Richtung, nicht Menschen zu verändern, sondern die Menschen so zu lassen wie sie sind, und ihnen neue Methoden an die Hand zu geben. Auch hier gibt es Neinsager, bzw. Extremwert-Sucher, wie ich sie auch nenne. Das sind jene Leute, die etwa argumentieren: Ja, kann schon sein, dass das funktioniert, aber unter diesen und jenen Umständen dann doch nicht. Sie kennen mich gut genug, um zu wissen wie ich darauf reagiere.
      Mich interessieren jene Fälle, wo’s funktioniert und nicht jene, meistens Ausnahmefälle, wo es dann doch vielleicht nicht geht.

      Für die Situation die Sie beschreiben, ist ein guter Grundsatz – eine Heuristik : Sei dem Wandel stets voraus! Oder auch: Substituiere Dich selbst!
      Alles keine einfachen Dinge, wird man sagen. Richtig. Management ist nun mal nicht so einfach wie es manche gerne hätten, oder auch darstellen und empfehlen.
      Sie selbst sind aber mit diesen Dingen ja bestens vertraut. Innen alles Gute und beste Grüße

      1. Mir fällt dazu auf die Schnelle VUCA ein … Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity … gerade Letzteres beschäftigt uns hier wohl besonders. Vielleicht benötigt das gerade deshalb einen bewussteren Umgang damit – zu akzeptieren, dass diese Widersprüchlichkeit normal ist und man sich daher vielleicht besser auf das Verbindende konzentrieren sollte. Andernfalls gerät man in eine Pattsituation, die nicht weiterhilft. Oder wie schon Einstein ausgedrückt hat: „Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“

        1. Richtig. Nun versuchen viele im alten Denken VUCA zu beseitigen. Das ist der weitgehend zum Scheitern programmierte Versuch, die Welt zu ändern. Man will sie wieder berechenbar machen.
          Der richtige Approach ist aber umgekehrt: Das Unternehmen – und auch sich selbst – darauf einzustellen, dass VUCA die neuen Normalkonditionen sind. Manchen hilft es, sich vor Augen zu führen, dass dies in in der Dynamik der Evolution diese Normalkonditionen immer schon vorgeherrscht haben, und das Leben dennoch, und gerade deswegen, vorangekommen ist. Es hat neue Lösungen entwickelt, um mit VUCA nicht nur fertig zu werden, sondern daraus Vorteile zu entwickeln. Man nennt sie anpassungsfähige Organismen und funktionierende Ökosysteme. Dies sind daher die nahen Lehrmeister. Das Ziel ist aber nicht, diese blind zu kopieren, sondern ihre Funktionsprinzipien zu verstehen und in menschliche Organisationen zu implantieren

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