Organisationen wie lebendige Organismen

Die aktuelle Herausforderung der Grossen Transformation zwingt zur konsequenten Abkehr vom mechanistischen Management. Das jahrzehntelang vorherrschende Bild vom Unternehmen als Maschine, die mit den linearen Gesetzen von Ursache und Wirkung beliebig gesteuert werden kann, blockiert den so notwendigen Fortschritt.

 

Das hilfreichere Bild ist das Unternehmen als lebendiger Organismus in seinem evolutionären Umfeld. Management ist dann die Befähigung von Organisationen zur Selbstorganisation und Selbstregulierung dort, wo viele und immer mehr Menschen zusammenwirken, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Und zwar auch jene Ziele, die vielleicht noch „im Nebel“ liegen. Entgegen verbreiteter Befürchtungen gibt genau das den Menschen erstmals die Freiheit, in den digitalen Welten ihre Intelligenz, Kreativität und gestalterischen Fähigkeiten neu und besser zu entfalten.

 

An die Stelle des autokratischen Befehlens und Gehorchens treten neue Formen des Zusammenwirkens und des komplexitätsgerechten Steuerns und Lenkens, des Gestaltens durch Nutzung von Vielfalt, der soft und implicit controls. Zu den neuen Aufgaben gehören der intelligente Umgang mit Wahrscheinlichkeit, Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit, sowie die Fähigkeiten des kreativen Vernetzens und koordinierenden Orchestrierens.

 

Das neue Ziel ist die über die Nachhaltigkeit hinausgehende adaptive Lebensfähigkeit einer flexiblen Organisation. Robuste und funktionierende Lebensfähigkeit umfasst für Organisationen per Definition auch die empfängerorientierte Leistungserfüllung sowie für Wirtschaftsunternehmen die wie auch immer definierte Profitabilität.

 

Umbrüche öffnen neue Möglichkeiten, indem sie Altes verdrängen und Neues schaffen. An neuen Möglichkeiten mangelt es nicht. Jedoch muss dafür Bahnbrechendes getan werden. Was zu tun ist, ist erkannt – das Wie und Womit leistet systemkybernetisches Management. So wird Management zu jener gesellschaftlichen Funktion, die Menschen befähigt, Möglichkeiten und Chancen wirksam zu nutzen.

 

 

 

 

 

 

 

 

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

14 Gedanken zu „Organisationen wie lebendige Organismen“

  1. Hallo Herr Professor Malik,

    dieser Beitrag fasst alles wesentliche über systemkybernetisches Management zusammen.

    Mich wundert, dass scheinbar keine einzige Firma wenn sie denn ihr Management systemkybernetisch betreibt dieses als Vorteil darstellt. Ist das das bestgehüteteste Betriebsgeheimnis weil man es so leicht nachahmen könnte?

    Oder denkt die Managementebene beim Stichwort Selbstorganisation „das macht mich (den Manager) überflüssig. Das lehne ich ab!“. Dabei stimmt das ja gar nicht!
    Manager organsiere es so, dass es sich selbst organisieren kann. Ich übertreibe einmal um die Richtung anzuzeigen: Willst du deinen Mitarbeitern Vorschriften erstellen ob sie liniertes oder kariertes Papier ins Meeting mitbringen sollen oder dich mit den wirklich interessanten Aufgaben auseinandersetzen? Kein Manager organisiert alle Details für seine Mitarbeiter (siehe oben). Was die Selbstorganisation betrifft ist es nur eine graduelle Verschiebung. Die Organisationsstruktur jedoch erfährt eine fundamentale Umwälzung. Vielleicht kann man es so schmackhaft machen:

    Endlich ein Sensorium dass sehr frühzeitig Veränderungen der Märkte und der Käufer registriert.

    1. ich bin so frei noch einige Zeilen anzuhängen:
      Endlich ein Gesamtüberblick der wirkliche Verbesserungen ermöglicht (statt Verschlimmbesserungen).

      Was für ein attraktiver Arbeitgeber für gute Leute! Die sind in der Lage ihre Mitarbeiter ihren Fähigkeiten gemäß einzusetzen. Da blüht sogar die Reinigungskraft auf weil das was ihr an organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten auffällt angehört wird.

      mit freundlichen Grüßen

      Stefan Ludwig

  2. Einen interessanten Vorstoß in diese Richtung unternimmt gegenwärtig die Firma Adidas mit der Firma Oechsler in Ansbach. Sie bauen dort eine sogenannte Speed-Factory auf. Ziel dieser Unternehmung ist es, ein weltweites Netz kleiner hochautomatisierter Produktionsstandorte zu etablieren, die aber nicht mehr auf hohe Stückzahlen gleichartiger Produkte setzen, sondern sehr flexibel auf Kundenwünsche vor Ort reagieren können. Wer einmal die Möglichkeiten des 3D-Druckens auf der Ars Electronica in Linz bestaunen durfte, ahnt auch, wohin die Reise geht. Mit dem Computer steht uns ja schon seit einiger Zeit eine universelle kybernetische Steuerungsmaschine zur Verfügung. Mit diesem verbindet sich nun ein universelles Produktionswerkzeug (cum grano salis), der 3-D-Drucker. Man denkt sofort an die Analogie von DNS und Ribosomen in der Biologie. Denn hier wie dort ist das Prinzip das gleiche, nämlich dass nicht von einem Rohling etwas abgetragen wird, wie in der klassischen Industrie, sondern Schicht für Schicht aufgetragen. Dadurch entfallen viele Limits der Geometrie, die die Produkte heutiger Technik prägen.

    1. Besten Dank für das interessante Beispiel, das sehr gut illustriert, worauf wir uns zubewegen. Für solche Lösungen, die auf der Sach-Ebene der Geschäftstätigkeit liegen, braucht es die notwendigen organisatorischen Lösungen, sowie die Managementsysteme, also Steuerungs–, Regulierungs– und Lenkungs-Prozesse. Für die Notwendigkeiten auf der Sachebene ist man in der Wirtschaft relativ sensibel und erkennt diese durchaus ziemlich gut. Für die schwachen oder ganz fehlenden Steuerungssysteme und organisatorischen Vorkehrungen ist man aber in einer erstaunlich hohen Weise blind.

      1. Lieber Herr Saurugg, ich muss ein bisschen schmunzeln. Als ich Ende der 1990er Jahre in einer Kolumne publizierte, dass in der gerade so boomenden und bejubelten New Economy niemand mehr Gewinne machen könne, ist das total unverstanden geblieben. Aber so ist es, wenn der Wettbewerb perfekt ist, was erstmals durch das Internet und nunmehr mehr durch die Digitalisierung möglich wird. Das Modell der vollkommenen Konkurrenz zeichnet sich dadurch aus, dass eben niemand mehr Gewinne macht.

        Die von Rifkin gelobte Gemeingut-Gesellschaft haben wir bereits in gewissem Sinne bereits überall dort, wo wir Genossenschaften haben. Als Amerikaner scheint Rifkin diese Facette von Europa und insbesondere der deutschsprachigen Länder noch nicht zu kennen.

        1. Hallo Herr Malik, ja, gewisse Dinge brauchen ihre Zeit, bis sie in der breiten Öffentlichkeit ankommen – wovon wir aber noch immer weit entfernt sind.

          Das die amerikanische Sicht immer wieder den Entwicklungen hinter her ist, kann ich auch aus persönlicher Wahrnehmung nur bestätigen. Etwa, nachdem ich vor vielen Jahren ein Buch von Tom Clancy über amerikanische Spezialeinsatzkräfte gelesen habe und mit Verwunderung feststellen musste, dass ein Großteil der hochgelobten Ausbildung bei uns Standard – zumindest bei allen Kadersoldaten ist. Auch ein Besuch bei Elite-Gebirgskampftruppen hat zur Erkenntnis geführt, dass das bei uns Standardausbildung für Rekruten ist. Sicher mit Ausnahmen in manchen Bereichen und mit viel mehr Einsatzerfahrung, aber ich würde sagen, mein neigt doch ein wenig zur Übertreibung auf der anderen Seite des Atlantiks. Aber das sollte man auch wissen, um gewisse Dinge besser einschätzen zu können, was bei uns aber wiederum auch nicht selbstverständlich ist. Wir müssen ja jeden „Blödsinn“ nachmachen, wie Sie das ja auch bestens beschreiben … Shareholder … Privatisierung der lebenswichtigen Infrastrukturen, etc. Aber man kann auch von den guten Dingen lernen

          1. Wie recht Sie haben, Herr Saurugg. Das erlebe ich in vielen Bereichen der USA so.
            Sie sind dort auch in den zivilen Führungsmethoden in weiten Bereichen zurück.
            Weit hierarchischer als bei uns; Gehorsam; der Chef sagt, die Leute machen …
            Es wundert einen immer wieder, wie das noch sein kann. Ihre Beobachtungen sind
            ganz ausgezeichnet. Gratulation!

        2. Diesen Zusammenhang zwischen Internet und überall zunehmender Digitalisierung und „perfekter“ Konkurrenz, die zu nominalen Margen führt, haben Sie Prof. Malik tatsächlich sehr früh schon erkannt und auch veröffentlicht.. ich erinnere mich noch an meine Enttäuschung damals als ich das gelesen und später dann verstanden habe 🙂

          Trotzdem erkennen viele Unternehmen und Geschäftsführer es auch heute noch nicht und erkennen erst spät, dass die Margen unweigerlich sinken, trotz aller klassischen Bemühungen und umso mehr, weil man selbst gezwungen ist, in Themen wie Internet und Digitalisierung zu investieren.

          Bei aller Kritik an die USA: wie man in einer solchen Umgebung trotzdem erfolgreich ist, zeigen eindeutig US-Unternehmen wie Google, Amazon & Co., da auch in Märkten mit zunehmend perfektem Wettbewerb Stärken zählen:

          – massive Skalen-Effekte durch hohen Marktanteil (man nimmt sehr hohe Anfangsverluste in Kauf, um einen hohen Marktanteil zu gewinnen);

          – massives Datensammeln und Auswertung über die eigenen Kunden, dadurch „Monopol“-Wissen etc.

          Die Grenzen dieser Entwicklungen werden zunehmend vom Gesetz(geber) und nicht mehr vom Geschehen am Markt selbst gegeben.

          1. Lieber Herr Moroder, ich freue mich über Ihr Posting. Und besonders freut es mich, dass Sie sich an meine schon damals vertretenen Positionen so gut erinnern. Es war die Zeit der boomenden New Economy, als auch die ersten gigantischen Gewinne verzeichnet wurden, wo mir mehr und mehr klar wurde, dass wir uns durch die neuen Technologien dem Modell der vollkommenen Konkurrenz annähern, und dass daher die Freude nur vorübergehend sein würde. Denn in der vollkommenen Konkurrenz, dem reibungsfreien Wirtschaften, wo Zeit und Raum keine Rolle mehr spielen, jeder zu jedem Zeitpunkt die selben Informationen haben kann, entstehen keine oder nur noch kleine Gewinne. Jetzt erfüllt der Markt seine Funktion perfekt. Unternehmer freut das nicht.

  3. Ich bin Interner Revisor. Meiner Berufsgattung wird oft vorgeworfen, dass wir Mängel aufzeigen, die keine wirklichen Risiken adressieren. So sei das Aufdecken der fehlenden Dokumentation einer Kontrolle nicht wirklich wichtig.
    Wo ich ratlos bin: Wie tragen wir dazu bei, dass die Organisation lebensfähig bleibt/wird? Wie können wir die sich ewig wiederholenden Revisionsfeststellungen verlassen die da lauten: mangelhafte Funktionentrennung, Nichteinhaltung von Weisungen, Verletzung von regulatorischen Vorgaben. Fast egal, welche Risiken wir untersuchen.
    Sind wir auf dem richtigen Weg, wenn wir nichts anderes verlangen als die Trennung von Anordnung, Ausführung, Kontrolle? Ich habe das leise Gefühl, dass dem nicht so ist. Ihre Begrifflichkeit von den „soft & implicit controls“, sagt mir, dass ein fehlender Kontrollnachweis noch kein Problem darstellt, dass aber– auf einer höheren Ebenen betrachtet – vielleicht das ganze Kontrollumfeld, das Kontrollbenehmen morsch ist. Das wäre dann die Ursache für den fehlenden Kontrollnachweis. Nur, wie bloss wollen wir kommunizieren, was häufig einfach ein Gefühl, ein Eindruck ist? Wie begegnen wir der Gefahr, als Erbsenzähler zu gelten?

    1. Das scheint mir eine der wichtigsten Fragen in Controlling und Revision zu sein. Daher werden ja heute, das wissen Sie viel besser als ich, die Kontrollsysteme auch formell geprüft. Nur erlebe ich immer wieder, wie dürftig die Kenntnisse über diese Materie bei vielen Revisoren und Controllern sind und wie wenig Substanz dazu in den einschlägigen Gesetzestexten, bzw. Revisionsvorgaben steht. Persönlich glaube ich, dass die ganzen Managementsysteme in ähnlichem Umfange geprüft werden müssen, wie das sachbezogene Geschäft. Und dazu braucht es die nötigen Kenntnisse. Besten Dank für dieses wichtige Posting.

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