Es kommt auf die Organisationen an

2008 habe ich mein Buch über „Unternehmenspolitik und Corporate Governance“ publiziert. Sein Untertitel heisst: Wie Organisationen sich selbst organisieren (neu überarbeitet dann 2013).

Das Buch ist in den Jahren 2006 und 2007 entstanden. Am Anfang des Buches habe ich 14 Thesen formuliert. Einige davon werde ich in den nächsten Wochen und Monaten hier im Blog nochmals aufschreiben und jeweils kurz kommentieren. Wie sieht es heute aus? Stimmen die damaligen Überlegungen heute noch, oder nicht mehr?

These 1: Die komplexen Systeme des 21. Jahrhunderts sind zwar durch die Erfolge der Denkweisen und Methoden des 20. Jahrhunderts entstanden, aber sie können mit eben diesen nicht mehr gemanagt werden, weil die Systeme global dafür zu komplex geworden sind.

Alte Organisationen in der Neuen Gesellschaft

Die wichtigsten Systeme der heutigen Gesellschaften sind ihre Millionen von Organisationen in allen Bereichen der Gesellschaft, in der Wirtschaft, im Gesundheitssystem, im Bildungssystem, in Verteidigung, Sozialwesen, den Kirchen, die Regierungsorganisationen, die vielen NGOs usw. Sie sind die eigentlichen „Arbeitspferde“ und Umsetzungs“maschinen“ einer modernen Gesellschaft.

Solange die Organisationen funktionieren, funktioniert auch die Gesellschaft. Die Politik als solche ist zwar wichtig, aber auch die beste Politik bleibt wirkungslos, wenn die Organisationen der Gesellschaft schlecht oder gar nicht mehr funktionieren.

In der allgemeinen Diskussion kommen sie  aber nur selten – fast gar nicht – vor. Man sagt ja auch so schön, es komme auf die Menschen an. Das stimmt zwar auch. Aber noch mehr kommt es auf die Menschen in Organisationen an. Denn was immer Menschen tun, tun sie als Mitglieder oder Benutzer von Organisationen.

Die bisherigen Organisationen stossen nun immer öfter an ihre Grenzen, weil ihre Grundstruktur tief aus dem vorigen Jahrhundert stammt. Deshalb haben sie wachsende Probleme mit der Effektivität ihres Funktionierens.

Bekanntlich kann man Probleme aber nicht mit denselben Mitteln lösen, durch die sie zustande gekommen sind. Wir brauchen also neue Organisationen. Lösungen, die nicht dort ansetzen, sind keine Lösungen, sondern sie zementieren die Probleme der Alten Welt.

Die technologischen und wissenschaftlichen Revolutionen der nächsten Jahre und Jahrzehnte werden enorm sein. Aber der Reformbedarf der Organisationen ist noch grösser und einschneidender, und er ist unmittelbar lebensrelevant.

 

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

56 Gedanken zu „Es kommt auf die Organisationen an“

  1. Die Anleger, die ich berate, haben gestern mit risikolosen Papieren 35% Kursgewinne in einem 3/4 Jahr realisiert. Mal ehrlich, soviel kann ich gar nicht saufen, bei diesem Ergebnis. Dennoch, I can’t get no satisfaction… Ich glaube, unser Problem liegt in der Publizistik. Sie erkennen was, aber finden nicht den richtigen Resonanzboden. Das geht mir genauso. Die Medien sind bestimmt durch eine Handvoll Entscheider, die ihr eigenes Süppchen kochen. So könnte ich jeden Abend zwei Wackersteine in „heute“ und „Tagesschau“ schmeißen, wenn ich mein TV Gerät nicht so teuer erworben hätte… Dennoch glaube ich, der Fluß findet letztlich seinen Weg zum Meer, aber über tausend Umwege. Wir stehen dabei auf einem Hügel und sehen ohnmächtig, das es einfacher wäre…und dennoch läuft das verrückte Leben erst in ein Labyrinth…

    1. Hügel, Fluss und Labyrinth sind anschauliche und treffende Bilder. Sind wir wirklich ohnmächtig?

      Im Gegensatz zu früheren, ähnlichen Situationen nicht. Denn es gab früher, z. B. in den 30er Jahren, objektiv keine Methoden, um Hügel, Fluss und Labyrinth zu ändern. Heute haben wir diese und sie sind nicht ohnmächtig. Es ist eher ein Erkenntnisproblem. Was erkennen wir vom Hügel aus?

      Oder stehen wir gar nicht auf dem Hügel, sondern in einer Senke?

      1. Ich stehe auf dem Hügel. Mit meinen 70 Jahren, habe genug Täler
        durchgequert und kann deshalb genau sagen, wo diese Erkenntnis-
        senken sind und wie wir da ganz einfach hineingeführt- und dumm
        gehalten werden. Ich erkenne, das wir von bestimmten faktischen
        Nachrichten ferngehalten werden und kriegen dafür populistischen,
        unwichtigen Kram hin geschmissen. Dahinter stehen Organisationen
        mit Menschen die entweder selbst handeln oder gehandelt werden.
        Jüngstes Beispiel ist für mich die bewusste, selektive zurück-haltende Berichterstattung bei verscharrten Kinderleichen in Irland. Peter Scholl-Latour: „Wir leben in einem Zeitalter der Massenverblödung, besonders der medialen Massenverblödung“ Stimmt
        haargenau.

        1. Lieber Herr Claasen, Sie haben offenbar etwas geschafft, was die meisten nie erreichen, obwohl viele es erreichen könnten. Auf dem Hügel zu stehen, ist bereits eine grosse Leistung. Dies auch zu erkennen und zu wissen, dass man auf dem Hügel und nirgendwo anders steht, ist eine weitere Leistung. Das gehört zu jener persönlich-geistigen Autonomie, die Immanuel Kant mit seinem Satz über die Aufklärung meinte:

          „Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen … Habe Mut, Dich Deines Verstandes zu bedienen.“

          Besten Dank für Ihr Posting, Herr Claasen.

    2. Nun, die Kybernetik hat doch Tools um die Wirkungszusammenhänge herauszufinden. Das Sensitivitätsmodell entwickelt von Frederik Vester kenne ich aus seinen Büchern. Wenn ich mich richtig erinnere hat es Prof. Malik weiterentwickelt. Damit ist es möglich DIE Elemente im System zu finden die eine Veränderungswirkung haben. Damit lassen sich die Hebel finden die man betätigen muss um die entsprechende Veränderung zu erreichen. Was mich seit bald 30 Jahren wundert, ist das dieser simple Zusammenhang scheinbar nur von wenigen Menschen verstanden wird. Hier wäre interessant zu untersuchen was unterscheidet denn die Menschen die das auf Anhieb verstehen von denen die das nicht begreifen. Das liefert vielleicht Hinweise darauf wie man denn die Erklärung verändern muss damit es von möglichst vielen verstanden wird und die vielen AUCH zu diesen Erkenntnissen gelangen. Herr Prof. Malik für welche Institutionen / Organisationen könnte diese Fragestellung ein interessantes Forschungsprojekt sein?

      Herr Clasen wenn Sie es anderen zu erklären versuchen, an welchen Stellen treten denn Verständnisschwierigkeiten auf?

      mit freundlichen Grüßen

      Stefan Ludwig

      1. Lieber Herr Ludwig, wie so oft stellen Sie auch hier die richtigen Fragen. Die meisten Menschen verstehen das deshalb nicht, weil sie es in der Schule und auch im Studium nicht gelernt haben. Die Kybernetik als solche wird dort so gut wie nie gelehrt. Das hat mehrere Gründe:

        1. Die Kybernetik ist immer wieder in Verruf geraten, obwohl sie dafür als Wissenschaft nichts kann. Beispiele sind derzeit die negativen Assoziationen, wie Cyberwar oder Cybercrime. Also gefährlich. Die meisten Wissenschaften können für gutes wie für schlechtes eingesetzt werden.

        2. Die Kybernetik als Universalwissenschaft wurde gewissermassen immer wieder ihrer eigenen Errungenschaften „beraubt“. Was meine ich? Es gibt zwar eine technische Kybernetik, es gibt die Computerwissenschaften mit Kybernetik, es gibt eine Bio-Kybernetik und ähnliches mehr. Die Kybernetik wird also in die üblichen akademischen Fachdisziplinen eingeordnet und ist dort ein Spezialistengebiet.

        Das Interessante an der Kybernetik ist aber gerade ihr universeller Charakter, nämlich dass sie die Gesetze vom Lenken, Steuern, von der Selbstorganisation und Selbstregulierung entdeckt hat. Sie gelten für sämtliche Systeme universell für diese speziellen Problemstellungen, genauso wie die Physik auf ihrem Gebiet universelle Gültigkeit hat.

        1. Dieser Beitrag zeigt sehr gut die wesentlichen Punkte auf. Gestatten Sie mir auch auf das gute Posting von Herrn Ludwig noch eine Anmerkung aus meiner beruflichen Erfahrung:
          Viele Führungskräfte und Consultants haben eine stark auf BWL beschränkte Weltsicht. Danach das Unternehmen zu steuern scheint ja nicht unattraktiv: Arithmetik, vermeintlich kausal-logische Zusammenhänge, verstärkt durch die Scheinobjektivität der Zahlen. Oder anders ausgedrückt: es verspricht Sicherheit durch völlige Berechenbarkeit. Es fällt diesen Leuten schwer, diese Sicherheit und Gewohnheit aufzugeben. Dazu kommt auch ein gewisses „Unvermögen“, kybernetische Metaphern (Beispiel Kommunikationsfeedback) in ihre BWL-geprägte Welt zu übersetzen.
          Ein Punkt worin sich die „Versteher“ von den „Nicht-Verstehern“ oft unterscheiden, sind interdisziplinäre Erfahrungen und Denkansätze. Ich selbst habe als Bankcontroller einen Biologie-Background. Dieser hat mir den Zugang zum kybernetischen Verständnis enorm – vielleicht entscheidend – erleichtert.

          1. Sehr geehrter Herr Schmidt, besten Dank. Sie stellen eine überaus wichtige Frage: Was sind die Wissensgrundlagen für richtiges und gutes Management? In den falschen Antworten zu dieser Frage liegen fast alle der vielen Missverständnisse, die die Weiterentwicklung von Management seit langem behindern. Meine eigene Antwort auf Ihre Frage kennen Sie vermutlich bereits: Es ist nicht die BWL, sondern die Komplexitätswissenschaften, Systemtheorie, Kybernetik und Bionik. Aber wir brauchen auch BWL, so wie Psychologie, die Technik und viele andere Wissensgebiete, die je nach Branche und Art der Organisation je verschieden sind. Der Kern ist aber immer das Meistern von Komplexität, und zwar immer öfter nicht ihr Reduzieren, sondern die Nutzung von Komplexität als „Rohstoff“ für die Verstärkung von Intelligenz und Kreativität.

      2. Die Welt des Herrn Prof. Malik besteht aus Organisationen und
        Prozessen, die er mit seinen Tools verbessern will. Jedermann wird
        das auch nach außen hin befürworten. Der Herr Jedermann fühlt aber, das er wahrscheinlich Opfer der Veränderung werden könnte. Zu Recht oder zu Unrecht, lassen wir mal außen vor. Jedermann kann zu allem Übel auch Jedermann sein. Vom Vorstand bis zum Pförtner. Deshalb hat man die größten Chancen zu mindest gehört zu werden, bei einem Betrieb der aktiv eigentümergeführt ist. Und bleiben wir dabei mal ehrlich, Kybernetik überfordert die meisten Menschen. Sie haben nicht gelernt selbstständig zu denken und werden durch das System auch nicht dazu ermutigt. Im Gegenteil, Querdenker sind nur gefragt, wenn man absehbar ratlos gegen die Wand fährt. Sie müssten viel früher
        zu Veränderungen beitragen können. Schon sind wir wieder beim Herrn
        Jedermann…

        1. Lieber Herr Claasen, vielen Dank für dieses interessante Posting, das mir eine gute Gelegenheit gibt, einige Klärungen zu machen, die für die Leserinnen und Leser unter Umständen interessant sein können:

          1. Ich setze bei Organisationen an, weil diese das am meisten vernachlässigte Element der modernen Gesellschaften sind. Man redet zwar viel über Regierungen und über Bürger bzw. Menschen als Individuen. Diese beiden Ebenen können Wandel aber schlichtweg nicht herbeiführen.

          2. Wenn überhaupt, so gelingt es nur in den Organisationen, die zwischen diesen beiden Ebenen liegen. Davon gibt es in jedem Land mehrere Millionen. Über die Organisationen redet aber niemand. Sie kommen in den Medien nicht vor. Und auch im Denken von Politikern nur selten. Man übersieht sie.

          3. Dort ist Herr Jedermann nicht Jedermann, sondern ein Mitglied einer Organisation, die eindeutig identifizierbar ist, gewisse Zwecke hat, und diese Zwecke nur unter Berücksichtigung meiner historischen „Grossen Transformation21“ erfüllen können. Nicht alle werden das schaffen, aber mit meinen Tools und Methoden ist das nun erstmals möglich.

          4. Warum ist das so? Warum kann ich eine solche gewagte Behauptung aufstellen? Weil ich innerhalb der Organisationen auf die Dimension „Management“ ziele. Dies ist die am meisten vernachlässigte gesellschaftliche Funktion. Zwar wird viel darüber geredet und geschrieben, jedoch ist das meiste barer Unsinn. Sie ist gleichzeitig auch die wichtigste Funktion, denn Management ist die Funktion, die Organisationen zum Funktionieren befähigt.

          5. Sie haben zwar grossteils recht, dass eigentümergeführte Unternehmen am offensten für meine Instrumente und Methoden des Wandels sind. Inzwischen gibt es aber bereits zahlreiche andere Organisationen, die davon Gebrauch machen. Siehe dazu mein aktuelles Posting: „Syntegration für eine neue europäische Verfassung“

          6. Die Kybernetik überfordert die Menschen nur dann, wenn man sie ihnen nicht verständnisgerecht nahe bringt. Denn jeder von uns macht jeden Tag minütlich Gebrauch von Kybernetik, aber das wird ihm/ihr nicht bewusst.

          7. So funktioniert jedes alltägliche Gespräch ausschliesslich durch Kommunikationsfeedbacks mit kybernetischer Logik. Wenn die kybernetischen Mechanismen versagen, brechen Gespräche zusammen. Die Kommunikation bricht ab.

          8. So gut wie jeder hat diese Erfahrungen von funktionierenden und kollabierenden Gesprächen gemacht. Er hat darüber aber gar nicht oder mit den falschen Mitteln nachgedacht. Diese Mittel sind heute in erster Linie eine bestimmte Art von Psychologie, die die Menschen zwar fasziniert, die aber nichtsdestoweniger ungeeignet ist, diese Mechanismen zu erkennen und zu ändern. Dies geht nur mit Kybernetik, von der die Psychologie und im wesentlichen die gesamten Sozialwissenschaften und sogar auch die gebräuchlichen Kommunikationswissenschaften bis heute keine Kenntnis genommen haben.

          9. So wie man den Menschen diese kybernetischen Wirkmechanismen bewusst macht, können Sie damit ganz leicht umgehen.

          10. Zuversicht ist also begründet.

          Nochmals vielen Dank für Ihr Posting. Es gäbe noch viel hierzu zu sagen, aber diese zehn Punkte sollen fürs erste genügen.

          1. Danke Herr Prof Malik, das sie so ausführlich
            Stellung genommen haben. Ich glaube nicht, das man zwischen den Menschen (Jedermann)und ihrer Organisation grundlegend unterscheiden kann. Die Organisation spiegelt den Menschen mit seinen Verhaltungsmustern wieder.
            „9. So wie man den Menschen diese kybernetischen Wirkmechanismen bewusst macht, können Sie damit ganz leicht umgehen.
            10. Zuversicht ist also begründet.“
            Dann ist also alles in Butter?
            Der unbewußte Einsatz macht keinerlei Probleme.
            Wenn ich Gewichtsprobleme habe, ist es doch relativ einfach deren Ursachen bewußt zu machen. Aber die dauerhafte Umsetzung ist unendlich schwer…Beste Grüße aus dem Kohlenpott, wo heute mal die Sonne lacht.

              1. Lieber Herr Saurugg, sie sprechen einen ganz enorm wichtigen Punkt an, dafür besten Dank. Ich kann mir schwer vorstellen, dass es hier einen festgelegten Zeitrahmen gibt. Denn so „dumm“ ist das Gehirn nicht, sonst hätten wir nicht bisher überlebt. Manche Dinge können überhaupt nicht überschrieben werden, während es für andere in Sekundenschnelle möglich ist.

                Mich würde aber sehr Ihre Quelle für diese Aussage interessieren. Ich habe den Eindruck, dass schon seit einiger Zeit aus der Neurophysiologie ziemlich fragwürdige Scheinerkenntnisse kommen, oder vielleicht genauer: Roh-Ergebnisse der Forschung von Laien aufgegriffen und unverstanden weitergegeben werden. Um kein Missverständnis zu erzeugen: Damit meine ich nicht Sie selbst, denn wir korrespondieren ja glücklicherweise schon ausreichend lange, um uns gegenseitig zu schätzen. Sondern ich meine den allgemeinen Mainstream von Medien, etlichen Seminarpredigern und Schnellschreibern von Managementbücherln.

                Aber wohl nicht ohne Grund hat der Doyen der deutschen Gehirnforschung, Wolf Singer, vor etwa einem Jahr in einer öffentlichen TV-Diskussion gesagt, dass die deutsche Gehirnforschung seit Anfang der neunziger Jahre in eine falsche Richtung gelaufen und daher ein Neuanfang notwendig sei.

                Unter anderem ist auch verwunderlich, dass zum Beispiel die Plastizität des Gehirns als eine ganz neue Entdeckung herumgereicht wird. Diese Erkenntnis findet sich aber schon in den 1940er Jahren, unter anderem in den bahnbrechenden Erkenntnissen von Warren McCulloch. Etwas später dann auch in den Veröffentlichungen von Heinz von Foerster, und dann durch die sechziger, siebziger und achtziger Jahre hindurch in den Forschungsergebnissen von Roger Sperry über die Split Brain Theory und von John Eccles, beides Nobelpreisträger. Gerade Roger Sperrys Theorie ist ja derart falschherum interpretiert worden, denn er hat genau das Gegenteil von dem gesagt, was dann später daraus gemacht wurde, nämlich – etwas vereinfacht gesagt – dass links die Ratio und rechts die Kreativität sitze. Als Folge sind dann halbgebildete Seminaristen herumgepilgert und haben diesen Unsinn verzapft. Roger Sperry hatte gerade das Gegenteil bewiesen.

                1. Hallo Herr Malik,
                  Danke für den kritischen Hinweis, da habe ich mich auch etwas unreflektiert hinreisen lassen. Natürlich gilt das nicht pauschal und für alles. Mir ist die Zahl in letzte Zeit untergekommen, aber ich weiß nicht mehr genau, wo. Jetzt habe ich kurz geschaut und diesen auch zu Ihren Aussagen passenden Beitrag gefunden: http://routiniert.com/gewohnheit-aendern/ wo auch eine Primärquelle angeführt ist.

                  Bei Maßnahmen zur Gewichtsreduktion wird das schon hinkommen und solche Zahlen sind natürlich immer ein Durchschnitt. Jedoch von was, usw.

                  Ich hatte erst heute eine Diskussion, woran es liegen könnte bzw. was es braucht, damit mehr Menschen sich Vorräte für einen allfälligen Infrastrukturausfall zurechtlegen, da unsere Gesellschaft hier massiv verwundbar ist und daher bereits nach wenigen Tagen das Chaos droht. Es braucht offensichtlich immer länger, bis Menschen darauf reagieren, obwohl es relativ einfach und kostengünstig wäre. Aber es hat sicher auch ganz viel mit Kommunikation zu tun, die dazu derzeit leider fehlt. Also auch hier nicht nur einfache Ursachen … Ich vergleiche das immer damit, dass unser Hirn kein Computerspeicher ist, wo einmal speichern ausreicht

                  1. Lieber Herr Saurugg, danke für Ihre ergänzenden Überlegungen und vor allem für die Quellenangabe. Ich habe das Buch von Maltz beschafft und will es über das Wochenende lesen (obwohl es an meinen – und vermutlich auch Ihren – Wochenenden natürlich noch vieles andere zu tun gibt ;-)). Der Mensch ist zwar auch ein „Gewohnheitsstier“. Er hat aber auch einen Verstand und einen Willen, obwohl manche Hirnforscher dies immer noch absprechen wollen. Nun gut, mit Irrtümern in der Wissenschaft muss man leben, und manche bringen uns bekanntlich, Karl Popper entsprechend, auch weiter. Nun heisst das nicht, dass alle Menschen ihren Verstand und ihren Willen auch tatsächlich benützen. Es gibt aber doch ziemlich viele, die das tun. Sie nehmen sich etwas vor, und dann tun sie es. Unter anderem hängt das zusammen mit der generalisierten Funktion von Management, nämlich das Funktionieren zum Funktionieren zu bringen. Es ist die Praxis der Effektivität. Wir sind erst am Anfang, das genügend zu verstehen. Und dass diese Funktion wichtig, ja zentral für eine komplexe Gesellschaft ist, hat sich noch zu wenig herumgesprochen. Komplexität und Kompliziertheit sind Hindernisse zur Effektivität. In einfachen Gesellschaften, oder zum Beispiel auf dem Land, sind das aber tägliche Selbstverständlichkeiten, weil unter anderem auch das Überleben davon abhängig ist. Ich habe noch keinen Bauern kennengelernt, der Mühe gehabt hätte, effektiv, d. h. wirksam zu sein. Bis zu einem gewissen Grade ist er natürlich auch fremdgesteuert: Wenn morgens die Kühe unruhig werden, dann weiss er, dass er aufstehen muss. Und wenn es Herbst wird, weiss er, dass er sich um die Ernte kümmern muss. Dort funktionieren die kybernetischen Signale ausreichend direkt, schnell und gut. Ich freue mich auf unsere weiteren Dialoge.

          2. Herr Malik,

            mit diesem Posting haben Sie für mich tatsächlich neue Aspekte eingebracht. Gibt es Literatur die speziell Kommunikation unter dem Blickwinkel Kybernetik beleuchtet bzw. erklärt? Das würde mich besonders interessieren.

            Mit freundlichen Grüßen

            Stefan Ludwig

            1. Einiges finden Sie in meinen eigenen Büchern, unter anderem in „Strategie des Managements komplexer Systeme“, zum Beispiel in Kapitel 3.3. und 3.5. Sodann in den Schriften der Palo Alto-Schule. Watzlawick, Beavin, Jackson: Menschliche Kommunikation. Auf einige besondere Aspekte bin ich in meinem Managementletter über das Management von Chefs eingegangen. Ich schicke Ihnen diese Ausgabe zu.

  2. Ich sehe das Kernproblem in einer Ubiquitätskrise. Die menschliche Wahrnehmung ist auf Mangelkrisen fixiert, da diese häufiger sind und waren. In einer Ubiquitätskrise ist aber plötzlich eine Ressource, die vordem nur lokal und begrenzt verfügbar war, an jeder Straßenecke zu finden. Heute ist Information allverfügbar. Ubiquitätskrisen führen sowohl zu Katastrophen, bei denen, die nicht damit umgehen können, aber auch zu raschen Höherentwicklungen von Systemen. Denn, wenn eine Ressource überall anzutreffen ist, fallen viele raumzeitliche Schranken. Mit konservativen Methoden kommt man in die Position des Hasen beim Hase-und-Igel-Spiel. Man hinkt der Entwicklung hoffnungslos hinterher und kann nur noch hilflos reagieren.

      1. Höherentwicklung basiert auf Ubiquitätskrisen. Man kann eine regelrechte Hierarchie von ihnen aufstellen. Beispiele: 1. Photosynthese (Begrenzte lokale Energieträger, die noch dazu verarmen, werden durch einen nicht verarmenden ersetzt). 2. Überschuss an Sauerstoff im Kambrium (Große komplexe Organismen mit Skeletten werden erst möglich, weil nur noch Reduktionsmittel lokal ungleichmäßig verteilt sind). 3. Objekterzeugung durch den Menschen (Funktionalität ist nicht mehr in 1:1-Bindung an den Organismus gekoppelt, sondern nahezu beliebig vermehrbar). Jedesmal kam es zu grundlegenden Umwälzungen der Verhältnisse, da die neuen Strukturen die alten „outperformen“ konnten. So weideten beispielsweise die großen Organismen die kleineren Bakterien ab. Menschen konnten mit Speeren bis dahin unbesiegbare Großtiere aus einigermaßen sicherem Abstand töten. Der Untergang der Großtierfaunen war die Folge. Mit jeder Ubiquitätskrise kam es auch zu gewaltigen Komplexitätszuwächsen in der Kybernetik, da die neuen Strukturen in einen Raum und Zeit überbrückenden funktionellen Zusammenhang gebracht werden mussten. Das Problem: Es gibt in der Evolution kein Schild: „Wegen Umbau geschlossen“.

        1. Lieber Herr Pfeifenberger, danke für Ihren so wichtigen und anschaulichen Beitrag, den ich allen sehr empfehle. Sie erweitern damit den allgemeinen Erkenntnishorizont zum systemischen und kybernetischen Denken und Verstehen.

  3. Lieber Prof. Malik,
    Ihre These hat nichts an Aktualität eingebüßt, im Gegenteil.
    Was das Labyrinth angeht, scheinen wir jedoch zunächst in eine Sackgasse von Vereinfachung und Populismus abzudriften. Veraltete, kausale Lösungsansätze, etwa nach der Parole „jetzt erst recht“. (Vielleicht nicht zufällig Parallelen zum technologischen „Sailing-Ship-Effekt“?)
    Aber auch der Gegentrend ist spürbar: Fragen nach neuen Lösungen, dem „Bessermachen“.
    Schwierig ist hier m.E. jedoch die Anforderung, dass diese oftmals ein völlig anderes Denken erfordern, konträr zu Ausbildung und Gewohnheiten vieler Entscheidungsträger. Sich hier umzustellen, braucht wiederum Zeit und Energie, was in deren operativem Alltag leider häufig untergeht. Es erinnert an die Metapher der Holzfäller die vor lauter Arbeit ihre stumpfen Äxte nicht schärfen…
    Ich denke daher dass es immer noch Geduld und manche Irrwege brauchen wird, bis sich die – gar nicht mehr so neuen – Tools und Lösungen in der Breite etablieren werden.
    Wo wir beim Rückblick sind: Bereits im Vorwort zur 2. Auflage der Strategie des Managements komplexer Systeme (1986) warnten Sie hinsichtlich der Umsetzungsgeschwindigkeit vor Illusionen…

    1. Sie stellen das sehr schön und gut verständlich dar. In der Übergangszone von den alten zu den neuen Lösungen ist es richtig schwierig. Bei der heutigen Geschwindigkeit bleibt nicht viel Zeit, um zu den neuen Methoden überzugehen. Diese sind nun zum Glück vorhanden, erprobt und jederzeit verfügbar.

      Großartig, dass Sie anscheinend bereits damals mein Buch gelesen haben. Inzwischen gibt es bereits die elfte Auflage und ganz neu auch eine englische Übersetzung. Ich konnte 1986 natürlich noch nicht wissen, dass es gelingen würde, Methoden zu entwickeln, die praktisch funktionieren und eine Vervielfachung der Lösungs-Geschwindigkeit möglich machen würden.

  4. Auf Ihre Frage: Ich denke dass der Ihnen geneigte Leser und Praktiker, der den Wandel vor Augen und die richtigen Lösungen im Gepäck hat, auf dem Hügel steht. Wer an den alten Mustern festhält steht in der Senke.

  5. Ich glaube, dass sich die Komplexität der Organisationen nur noch rechnergestützt managen lassen wird, sofern die Vorgänge softwaretechnisch modellierbar sind.

    Technologien sind bereits in Ansätzen vorhanden, u.a. Künstliche Intelligenz.

    Nur maschinell wird es uns gelingen, der Komplexität Herr zu werden. Dazu wird gehören, dass Informationen, die für das Management relevant sind, ebenfalls automatisiert generiert werden und einen hohen Grad an Qualität haben.

    Das steht für mich außer Frage.

    Sämtliche sozialen Umwälzungen sind ausnahmslos durch technologische Innovation getragen worden, alles andere waren lediglich Herrschaftswechsel.

    Bis Galileis Fernrohr konnte die Kirche 15 Jahrhunderte lang behaupten, dass sich die Sonne um die Erde drehe.

    Mögen Soziologen nachträglich räsonnieren; die Enabler sozialer Revolutionen waren immer die technologischen Erfindungen, und auch dieses Mal werden wir Umwälzungen sehen – ja, wir sind mitten drin, sie zu erleben.

    1. Sie treffen einen Punkt, den wahrscheinlich die meisten teilen.

      Allerdings sind Technologien erst mit der Entstehung von Management und Organisation wirklich vorangekommen und breitflächig eingesetzt worden. Management war der Enabler von Produktivität, Innovation und Organisation. Nun kann man Management selbst als eine Technologie ansehen, eine Sozialtechnologie. Damit wird die Sache rund. Und von besonderer Bedeutung ist die Transformations- und Changetechnologie „Syntegration“.

      1. Da haben Sie völlig Recht.

        Es ist nicht allein die Frage, welche Technologie zur Verfügung steht, sondern auch, wie man sie einsetzen muss, um ihr zu größtmöglicher Wirksamkeit zu verhelfen.

        Oft fehlt in Organisationen die Phantasie, wie eine neue Technologie zur Lösung organisatorischer Probleme eingesetzt werden könnte.

        Noch närrischer kommt mir das Treiben vor, zu überlegen, welche nicht vorhandenen Probleme man erfinden könnte, um eine neue Technologie einzusetzen. Aber das sollte ich vielleicht nicht zu laut sagen.

        Ich möchte die überragende Bedeutung von Management nicht kleinreden, ganz im Gegenteil.

        Ich denke aber, dass Management und Technologie sich gegenseitig bedingen. Man kann nur managen, was da ist.

        Viele Verwaltungsjobs werden verschwinden, weil sie in nicht allzu ferner Zeit von Maschinen schneller und fehlerfreier erledigt werden können als von Menschen.

        Das wird massive soziale Umwälzungen nach sich ziehen, von denen wir heute noch nicht wissen können, wie sich sich auswirken werden.

        Die letzte Umwälzung von der Agrar- zur Industriegesellschaft war immerhin von verheerenden Weltkriegen begleitet.

        Harren wir also der Dinge, die da kommen mögen.

        1. Lieber Herr Irmak, gegenwärtig mache ich ein Forschungsprojekt mit und für CIOs. Eine meiner Kernfragen ist wie Digitalisierung und Management zusammenhängen. Meine Auffassung ist seit langem, dass bei der Digitalisierung nicht die technischen Herausforderungen entscheidend sind, sondern die Managementherausforderungen, um die Technik einzuführen. Dies liegt auf einer ganz anderen Ebene, mit der CIOs oft nicht ausreichend vertraut sind. Aus diesem Grunde sind regelmässig auch grosse IT-Projekte gescheitert. Die bisherigen Interviews bestätigen diese Auffassung zu 100%. Dies führt auch zu einem früher nicht denkbaren Aufgabenpaket. Immer öfter werden das Personalwesen und die IT-Verantwortung in ein und dasselbe Ressort zusammengelegt. Wie gesagt, noch bis vor kurzem undenkbar. Man hätte eher den Finanzleuten die IT anvertraut, oder einfach ein separates Ressort dafür gemacht, wie es ja seit längerem üblich war.

          1. Ich bin selber mit hochkomplizierten Digitalisierungsfragen beschäftigt, allerdings auf weit tieferer Ebene.

            Daher wäre meine erste Frage an Sie: Was verstehen Sie eigentlich unter dem vielbenutzten Begriff „Digitalisierung“?

            Ich verkenne keinesfalls die Management-Problematik. Der Chef-Entwickler unserer Abteilung klagte mir vor einiger Zeit, dass Projektverzögerungen durch Kommunikationsverweigerung entstanden sind, und keine technischen Ursachen haben.

            Ich halte es allerdings für völlig abwegig, bei Digitalisierungsfragen technische Aspekte außer Acht zu lassen.

            Durch schlechte technologische Entscheidungen können Sie erhebliche Effizienzverluste verursachen.

            Ich habe bereits von mehreren Fällen gehört, dass ganze Projekte daran gescheitert sind. Man hat sich an einen proprietären Hersteller gebunden, der in manchen Fällen Konkurs ging, in anderen Fällen die Aufgabe nicht bewältigte, und dadurch Millionen in den Sand gesetzt.

            Nun kann man behaupten, eine schlechte Technologieentscheidung sei schlechtes Management. Das ist auch so.

            Dennoch muss man beide Seiten im Denken zusammen bringen: Wie kann ich Arbeit sparen? Wie kann ich diese Ersparnis technisch realisieren?

            1. Lieber Herr Irmak, ich stimme Ihnen im Endergebnis sehr zu. Selbstverständlich darf man technische Fragen nicht ausser Acht lassen, sondern muss sie auf höchstem Niveau beherrschen und gedanklich durchdringen, was aufgrund der Komplexität der Projekte immer schwieriger wird. Der Managementfrage (und damit verbunden auch der menschlichen Seite) hat man, wie meine derzeitigen Interviews mit CIOs zeigen, wenig Beachtung geschenkt, eben weil die technischen Kenntnisse oft gereicht haben. Diese Symbiose muss nun entstehen. Das Risiko ist, dass in Massen falsches Management in die IT-Abteilungen kommt und damit Fehler gerade vorprogrammiert sind.

              Nun, was verstehe ich unter Digitalisierung? Digitale Technologie haben wir ja spätestens seit den achtziger Jahren, wenn auch nicht auf dem Niveau der heutigen Leistungskapazitäten. Für mich erscheint am wichtigsten das, was die Digitalisierung mit den heutigen Kapazitäten ermöglicht: Dies ist vom Prinzip her die Vernetzung von allem mit allem. Dies führt zu hyperexponentiellen Komplexitäten. Die meisten Vernetzungen sind entweder blockierend oder zerstörend. Es müssen die richtigen Vernetzungen sein, denn nur diese führen, wie in der natürlichen Evolution, im Endeffekt zu besseren Lösungen, aber um den Preis von vielen gescheiterten Versuchen. Meistens übersieht man das, wenn man auf die Erfolgsbeispiele von Silicon Valley schaut, denn die Misserfolge stehen nicht in den Zeitungen.

              Daher ist es für das Funktionieren unserer Syntegrationen so enorm wichtig gewesen, eine zuverlässige Vernetzungslogik zu finden.

              1. Digitalisierung kann man verstehen, wenn man ihre Stammesgeschichte kennt. Es gibt drei große Digitalisierungswellen. Die erste uns bekannte ist die DNS-Messenger-RNS-Ribosom-Digitalisierung. Die zweite die Sprache-Schrift-Digitalisierung und die dritte die elektronische Digitalisierung. Alle Digitalisierungen sind kybernetisch relevant, da sie in der Lage sind auf räumliche Entfernung Effektor-Systeme erzeugen und steuern zu können. Der „Trick“ ist dabei die Codierung und die anschließende Decodierung. Sie erlaubt es, über nahezu beliebig lange uniforme, leicht transportable Zeichenketten an einem Zielort Komplexität entstehen zu lassen und zu steuern. Die Zeichen können zudem in Archiven (Zellkernen, Bibliotheken, Festplatten) die Zeiten überdauern. Die dritte Eigenschaft ist die leichte Replizierbarkeit. Wie Digitalität funktioniert, zeigen schon die ersten mit Lochstreifen gesteuerten Webstühle. Hier gab es allerdings noch keine Rückkoppelung, eine sehr bedeutsame kybernetische Größe. Die Elektronik beseitigt alle räumlichen und zeitlichen Limits, bindet Sensorsysteme (Rückkoppelung!) ein und erlaubt erstmalig die maschinelle „Weiterverarbeitung“ von Zeichenketten.

                1. Lieber Herr Pfeifenberger, für die schöne Darstellung herzlichen Dank. Was Sie schreiben, wird vielen helfen. Weil das Wort „Digitalisierung“ / „Digitisierung“ in den Medien ständig gebraucht wird, wäre vielleicht noch anzumerken, dass frühere Prozesse auch Analogprozesse waren, die aber dieselben Effekte erzielten. Alles, was funktioniert, funktioniert wegen Kybernetik und umgekehrt. Wenn die Kybernetik eines Systems nicht mehr funktioniert, geht das System unter. Daher bezeichne ich sie oft als die „Wissenschaft vom Funktionieren“.

                2. Meiner Ansicht nach haben Sie das alles
                  entscheidende Kriterium vergessen:

                  Maschinenlesbarkeit der Information.

                  Steht in allen meinen Präsentationen, die ich zu diesem Thema halte.

                  Es scheint wie ein Paradoxon, dass ich Informationen vermeintlich digital repräsentiere und diese doch nicht maschinenlesbar sind.

                  Das trifft m.E. auf den weit überwiegenden Teil aller Informationen zu.

                  Ich nenne das „Handarbeit mit dem Computer erledigen“.

                  Die meisten Menschen wähnen sich digitalisiert, während sie doch die Arbeit selbst erledigen, und bloß ein teures Notebook dabei benutzen.

                  Das ist dasselbe, als würden Sie Ihr betanktes, funktionstüchtiges Fahrzeug selbst hin- und herschieben und sich als „motorisiert“ bezeichnen.

                  Genau wie Ihre Körperfunktionen zur Lebenserhaltung autonom funktionieren, hat man erst dann ein wahrhaft digitales System vorliegen, wenn es ohne viel menschliches Zutun autonom funktioniert.

                  Solche Systeme gibt es schon lange; nehmen Sie als Beispiel die Interkontinentalraketen der Supermächte aus den 1960er Jahren.

                  Aufgrund der exponentiell gesteigerten Rechenleistung durchdringen diese erst jetzt den Massenmarkt.

                  1. Die Maschinenlesbarkeit konnte ich nicht aufnehmen, da sie nur in Fall 1 und 3 existiert. Das Interessante an der elektronischen digitalen Revolution ist ja, dass Maschinen Maschinen instruieren können. Mit ihrer Beurteilung der „Handarbeit mit dem Computer erledigen“ stimme ich vollständig überein. Ich beschäftige mich gerade mit dem VCenter 6.5 und da ist die Automatisierung händischer Arbeit eine zentrale Funktion, wie auch in NSX. Ein anderer Aspekt des Kybernetischen ist mir heute bei einer Fahrt mit einem Leihauto deutlich geworden: Die Repräsentation. Um gut steuern zu können, muss man Repräsentationssysteme haben, die, im angesprochenen Fall Modelle der relevanten Umgebungsparameter „Bordsteine, Fahrzeuge, Wände,Straßenschilder“ liefern. Wenn die Maschine daraus dann die richtigen Entscheidungen generieren kann, sind wir bei autonomen Fahrzeugen, wie z.B. dem Tesla. Der für mich spannende Teil ist die Historie. Wie verläuft der Weg vom einfachen autonomen Biomolekül in der Ursuppe hin zu den gegenwärtigen technischen Systemen. Ich nenne diesen Prozess „Dekontextualisierung“, da die Überwindung von zeitlichen und räumlichen Distanzen der rote Faden im Geschehen ist.

                    1. Lieber Herr Pfeifenberger, was Sie sagen, trifft einen der Kerne der Kybernetik, der aber von den meisten Leuten nicht begriffen wird. Man braucht ein „inneres Modell der Aussenwelt“, um richtig handeln zu können. Dieses Modell muss adaptierbar sein und sich den ständigen Veränderungen anpassen können, ist also in hochentwickelten Systemen ein Realtime-Modell. Die Abbildungsqualität in solchen Modellen braucht nicht unbedingt hoch zu sein. Es müssen die für ein sinnvolles Handeln notwendigen Elemente abgebildet sein. Unser Gehirn (und auch das von höher entwickelten Lebensarten, bei den anderen wissen wir es nicht so genau) hat die Fähigkeit, solche Modelle zu bilden. Technische Geräte haben sie in gewissem Umfang auch.

                      Als Ergänzung: Wir brauchen auch ein inneres Modell unserer Innenwelt, d. h. interne Prozesse und Zustände werden im Gehirn ebenfalls abgebildet. Allerdings darf man sich dies nicht vorstellen wie eine Landkarte oder eine Fotografie, sondern den Arbeiten von Heinz von Foerster zufolge „errechnet“ das Gehirn den jeweiligen Zustand der Aussen- und Innen-Welt. Wir kämen hier auf die sogenannten „rekursiven Funktionen“ zu sprechen. Vermutlich sind Sie damit ohnehin vertraut. Vielleicht nur dieser Hinweis noch bezüglich Ihrer Historie: In jedem Ergebnis einer rekursiven Computation ist auch deren ganze Geschichte enthalten. Es gibt wahrscheinlich noch andere Mechanismen, aber dies ist eine der möglichen Lösungen.

    2. Sie sprechen ein sehr spannendes Thema an. Theoretisch sehe ich eine Entscheidungsfindung mittels KI innerhalb eines komplexen Systems als lösbar an. Das Sensitivitätsmodell kann eine Grundlage dafür sein. Es wird auch gleich Heuristiken mitgeliefert, mit denen die Möglichkeiten drastisch eingegrenzt werden können(z.B. Papiercomputer um die aktiven Elemente zu bestimmen). Um Entschiedungsmöglichkeiten evaluieren zu können muss die KI Entscheidungsfolgen abbilden können. Eine Entscheidungsfolge potenziert die Inputmatrix. Eine weitere Potenzierung kommt hinzu, dass sich das Modell selbst ändern kann. Dies kann im Input durch erweiterte Parameter abgebildet werden. Diese Potenzierungen sehe ich technisch als nicht einfach zu lösen.

      Welche weiteren Heuristiken könnten das Problem begrenzen, bzw. welche alternativen Ansätze gibt es zu dem oben aufgeführtem? Ist dies überhaupt notwendig oder reicht es aus, wenn man die wichtigen Regelkreise und Parameter im Blick behält und gegebenenfalls steuernd eingreift?

      1. Herr Fritz, Sie kennen sich offenbar mit dem Sensitivitätsmodell recht gut aus. Was Sie erwähnen, sind eher einige seiner wichtigen Eigenschaften, die auch seine methodische Überlegenheit manchmal recht gut zu erkennen erlauben.

        1. Tatsächlich kenne ich das Sensitivitätsmodell nur aus der Literatur von Vester. Dort ist es allerdings detailliert genug beschrieben.
          Worauf ich hinausmöchte ist der letzte Teil des Modells, die Simulation. Damit kann die Entwicklung des Systems unter Änderung einzelner Variablen abgeschätzt werden. Durch die festzulegende Reihenfolge erhält das System allerdings eine etwas seltsame zeitliche Stauchung. Insgesamt können auch nur vereinzelte Szenarien simuliert werden. Ein System kann sich vollkommen anders verhalten, wenn mehrere Variablen gleichzeitig verändert werden.
          An diesem Punkt sehe ich aufbauend auf dem Modell Ansätze für eine KI. Dadurch könnte eine Vielzahl von Simulationen durchgeführt werden. Der Mensch bekäme damit von der KI mehrere Handlungsoptionen in Form von Eingriff in A, B und C, um das System in eine gewünschte Richtung zu beeinflussen. Es können nicht alle Möglichkeiten durchgerechnet werden. Aus der Einflussmatrix kann aber auch die KI sinnvolle Einschränkungen vornehmen.
          Am Anfang und am Ende steht der Mensch, der zu Beginn das Modell aufbaut und am Ende die Entscheidung trifft. Dazwischen steht jedoch ein höherer Grad an Automation.

    3. Die erhöhte Komplexität kommt sehr entcheidend durch Veränderungen der medialen Systeme zustande. Medien sind dabei nicht nur Kommunikationsmedien, sondern Alles, was in der Lage ist, Distanzen zu überbrücken. Eine Hauswand ist so betrachtet ein, wenn auch statisches, Medium. Durch die Verallgemeinerung des Begriffs verlieren wir nicht etwa Trennschärfe, sondern verstehen erst die Bedeutung der Größe „Entfernung“. Wenn wir nun die räumliche Distanzüberbrückung noch um eine zeitliche Dimension erweitern, wird die Sache noch interessanter, denn dann rücken Begrifflichkeiten wie „Lernen“ und „Archiv“ in einen unfassenderen Kontext. In einem Nervensystem sind beide Dimensionen des Medialen vereint, da in ihm entfernte Orte „adressiert“ werden und gleichzeitig durch Konditionierung Vergangenes reaktivierbar konserviert wird.

      1. Danke für Ihren erhellenden Beitrag.
        Als ich in den 1990er Jahren an Szenarien für das 21. Jahrhundert arbeitete, wurde mir rasch klar, dass Ort und Zeit keine Rolle mehr spielen würden. Die beiden grössten bzw. wirksamsten Koordinatoren der Geschichte würden ihre Bedeutung verlieren. Wir würden an jedem Ort zu jeder Zeit gleichzeitig und verzögerungsfrei „anwesend“, d. h. wirksam sein können. Wir sind auf dem Wege dahin.

        Ich schrieb ausserdem in Zusammenhang mit der „Grossen Transformation21“, wie ich damals noch versuchsweise die zu erwartenden bzw. schon in Gang befindlichen Umwandlungen nannte: „Schon in kurzer Zeit wird sich alles ändern: Was wir tun, wie wir es tun, warum wir es tun – und auch, wer wir sind.“

  6. Es verblüfft immer wieder wie wenig bekannt „Kybernetik“ ist. Auch in Fachkreisen, wobei die Kybernetik dort möglicherweise mit einem „Denkverbot“ belegt ist. Interessant ist diesbezüglich folgender Hinweis im kürzlich veröffentlichten Buch „21.0: Eine kurze Geschichte der Gegenwart“ von Andreas Rödder. Im Abschnitt „Kulturschock 1973“ steht da:

    „Innerhalb kurzer Zeit wurden die Globalsteuerung und die Reformplanung aufgegeben, und es war eine bezeichnende Koinzidenz, dass der visionäre Willy Brandt im Bonner Kanzleramt von Helmut Schmidt abgelöst wurde, der zu «Realismus und Nüchternheit» aufrief. Im Juni 1974 beendete auch das bei der FDP angesiedelte Institut für politische Planung und Kybernetik seine Publikationstätigkeit.“

    1. Danke für Ihre ausgezeichneten und sehr wertvollen Beobachtungen sowie für die Rekonstruktion dieses Teils der Geschichte. Man muss dabei noch berücksichtigen, dass die Sowjets in den sechziger und siebziger Jahren intensiven Gebrauch von der Kybernetik machten. Sie brachten damit auch den ersten Satelliten – Sputnik – in den Umlauf, also durchaus eine grosse Erfolgsgeschichte, die insbesondere die Amerikaner damals aufscheuchte. Die Mission-Control war Kybernetik pur.

      1. Hmm, hmm.

        Die Sowjets wollten Wasserstoffbomben nach Amerika transportieren und hatten zu diesem Zwecke Koroljow aus dem Gulag in Sibirien geholt, der von Glushko unter Stalin denunziert worden war.

        In der Tat war Koroljow ein begnadeter Manager, und als solcher mit gutem Verständnis für Politik ausgestattet.

        So bequatschte er die sowjetischen Militärs, dass er bei einem Raketentest im Oktober 1957 eine Kugel mit Antennen installieren dürfe – für den Raketentest sei es doch egal, und es wäre immer noch demonstriert, dass der Waffenträger funktioniere.

        Laut Tschertok zuckten die Generäle mit den Achseln und meinten: „Ja, sei’s drum, wieso nicht?“

        Nach dem Tode Koroljows 1966, auf einem OP-Tisch, zerfiel das sowjetische Raumfahrtprogramm. Die Mondrakete N-1 war ein völliger Fehlschlag.

        Mission Control war eine Erfindung amerikanischer „Systems Engineers“, unter der Führung Chris Krafts, während von Braun einfach jemanden in eine Kapsel setzen und losfliegen wollte.

        Die federführenden Manager der NASA im Apollo-Programm waren übrigens ohne Ausnahme Techniker und Naturwissenschaftler.

        Damals glaubte man noch, man müsse etwas von den Dingen verstehen, die man managed.

        1. Vielen Dank für diese guten Beispiele. Wer nichts von der Sache versteht, kann diese auch nicht managen. Er muss nicht unbedingt der allerbeste Ingenieur sein, aber er muss doch gut genug sein. So war es ja auch mit Roy Oppenheimer (Manhattan Projekt, Atombombe), der eben ein guter Physiker und ein guter Manager war.

          Man muss von den Fachleuten respektiert werden, um ein solches Projekt überhaupt führen zu können. Und den Respekt von Fachleuten bekommt man nur über ausreichende Sachkenntnisse. Dies kann man sehr gut erleben, wenn man die obersten Positionen in den Forschungsabteilungen zum Beispiel der Pharmaindustrie besetzen muss. Es ist in allen ähnlichen Situationen ziemlich dasselbe.

          1. Besten Dank für Ihre Anmerkungen – ich gehe da mit Ihnen konform.

            Interessant, dass Sie Oppenheimer erwähnen. Ich bin seit längerem auf der Suche nach Literatur, die seinen Management-Stil untersuchen.

            General Groves, Chef des Manhattan-Projekts, überraschte so ziemlich jeden mit seiner Wahl, da Oppenheimer politisch als nicht ganz zuverlässig galt, und eher ein Schöngeist war. Man traute ihm den Pragmatismus nicht zu, um ein derartiges Projekt zu managen, und schon gar nicht auf dieser Geheimhaltungsstufe.

            Das Urteil über ihn als Manager ist einhellig: Er habe das überragend gut gemacht.

            Allerdings war Oppenheimer kein durchschnittlicher Fachmann: Er war hochbegabt und hat in Göttingen bei Max Born promoviert, wo die beiden die Born-Oppenheimer-Näherung entwickelt haben.

            Dies ist ein grundlegendes Näherungsverfahren in der Festkörpertheorie, das auch ich im Studium gelernt habe.

            Aber Sie haben Recht: Manche exzellente Fachleute vernachlässigen nicht nur Management-Skills, sondern schätzen sie gar noch gering. Das ist ein schwerer Fehler.

            Daraus aber im vermeintlichen Umkehrschluss folgern zu wollen, Fachkenntnisse seien irrelevant, ist ebenso falsch – was Sie ja nicht tun.

  7. Wenn ich ganz oberflächliche kybernetische Beobachtungen mache, dann würde ich als Hypothese in den Raum stellen, dass unsere Sozialsysteme fragil sind.

    Steigt z.B. die Arbeitslosigkeit, müssen die Beiträge erhöht werden, was wiederum entweder Arbeit verteuert oder den Werktätigen Kaufkraft entzieht.

    Letztlich scheint mir das ein System zu sein, das sich selbst hochschaukelt.

    Ähnliches kann man über Börsenmärkte behaupten. Da im Gegensatz dazu auf Gütermärkten bei Warenknappheit die Preissteigerung eine Drosselung der Nachfrage bewirkt, und umgekehrt, scheint mir die klassische Marktwirtschaft ein sich selbst stabilisierendes System zu sein – solange es kein Monopol gibt.

    Haben Sie eine Idee, wie man unsere Sozialsysteme kybernetisch entwerfen müsste, damit diese ein selbststabilisierendes Verhalten aufweisen?

  8. Sehr geehrter Herr Professor!
    Ich bin, muss ich vorausschicken, kein Betriebswirtschafter sondern komme aus dem Projektmanagement. Dennoch bin ich leidenschaftlicher Konsument ihrer Publikationen und möchte etwas zu Organisation und Kybernetik beitragen.
    Ich kann nicht beurteilen ob anderswo in Europa ebenso schleppend auf die politischen, wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen reagiert wird wie bei uns in Österreich, aber nach meiner Beobachtung hält die Institution der österreichischen Führung alle diese Prozesse für selbtregulierend. Es hat den Anschein, dass man hierzulande stets darauf wartet, dass uns andere sagen, was wir denken, um uns dann über die Bevormundung zu beklagen. Was passiert, wenn das alle so machen? Ich fürchte, dass das nämlich ein ganz erheblicher Teil des Problems ist.

    Erst kürzlich gelangte die renommierte Wiener Zeitung zu der faszinierenden Erkenntnis, das der Wohnbau speziell in Wien 20 Jahre im Rückstand ist.

    Immobilienblase, Bankenkrise, Stresstest, eine veritable Völkerwanderung und nun die Frage des Handlings! Ich stimme ihnen leidenschaftlich zu: Veränderungen sind nötig, Innovation, Kreativität, …

    mit freundlichen Grüßen
    M. Novotny

    1. Sehr geehrter Herr Novotny, besten Dank für Ihr liebenswürdiges Posting, das mich sehr freut. Ihre Beurteilung Österreichs kann ich nachvollziehen. Es gibt zum Glück auch sehr weitblickende Menschen in Österreich, unter anderem in der Wirtschaft. In vielen Bereichen könnte man jedoch fortschrittlicher sein, und muss es auch sein, damit wir den Anschluss nicht verlieren. In einer Reihe von Bereichen, zum Beispiel in der Sozialpartnerschaft, haben wir leider keine selbstregulierenden, sondern sich selbst blockierende Systeme.

      Dies hat jedoch nicht in erster Linie mit den dortigen Menschen zu tun, sondern weit mehr damit, dass man hoffnungslos veraltete Methoden einsetzt. Das ist aber auch in anderen Ländern so, ja sogar in der ansonsten innovationsfreundlichen Wirtschaft. Man fokussiert sich auf die technologischen Dimensionen der Innovation und ist dort oft sehr gut. Heute halte ich aber die Innovationen in Organisation, Management und besonders in Changemanagement für mindestens so wichtig, wenn nicht sogar wichtiger. Denn die technologischen und wissenschaftlichen Innovationen können ohne die dafür geeigneten Methoden nicht verwirklicht werden.

      So ist es zum Beispiel bei Digitalisierungsprojekten zumeist nicht so, dass es an Technologiekenntnissen fehlen würde, wenn Projekte scheitern. Fast immer fehlt es an den begleitenden Managementprozessen. Dabei meine ich aber nicht Scrum und die heutigen Agilitäts-Vorstellungen, die Sie als Projektmanager wahrscheinlich sehr gut kennen. Diese Neuerungen sind zweifellos wichtig, und sie bringen interessanterweise in der IT neue Impulse. Sondern ich meine jene Managementprozesse, die die anderen, die technologischen Lösungen und Prozesse zum Funktionieren bringen müssen und dies auch als einzige tun können. Hier haben wir ein sehr grosses und gefährliches Gap, unter anderem bereits in den tieferen Schulstufen, sodann aber auch an den Universitäten.

      Hier im Blog habe ich gelegentlich über unsere Syntegrations-Methoden geschrieben. Das ist eine der herausragenden Innovationen, um Change rasch, wirksam und ohne Ängste für die Menschen zu verwirklichen.

  9. Sehr geehrter Herr Professor!
    Die letzten Beiträge zum Thema verlangen einfach einen Kommentar. Wir haben in Österreich an den Universitäten teilweise Aufnahmeverfahren. Es ist vielleicht 1 oder 2 Jahre her, als über 50% der Bewerber durchgefallen sind. Man mag es kaum glauben, aber der Grund war mangelnde Sprachkompetenz!
    Die Dakota Indianer sagen: Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab!
    Das tun wir aber nicht. Wir wiederholen die Fehler immer wieder. „Mehr vom Gleichen“!
    Auf LinkedIn folge ich einem Forum zum Thema Projektmanagement. Da tauchte kürzlich die Frage eines Teilnehmers auf: Was soll man in einer (elektronischen) Projektdokumentation erfassen?
    Was ist das für eine Frage?
    Die Immobilienblase, Subprime, Brexit, … Was lernen wir? Wir besorgen immer und immer wieder einen neuen Reiter für das tote Pferd. Wenn ich den Sinn von lessons learned nicht verstehe, dann hilft das beste Programm nichts. Und wenn ich es verstehe, dann ist die Frage obsolet.
    Ohne nun auf die relativistische, quasi Einstein’sche Komponente einzugehen, frage ich mich: Wie soll IT das Denken ersetzen?
    Und darauf arbeiten wir scheinbar hin.
    M. Novotny

    1. Sie beschreiben das Weitermachen von Organisationen, Institutionen, Behörden etc. im Paradigma der Alten Welt gut. Es ist vorhersehbar, dass diese Organisationen unter dem Druck der grossen Transformation zusammenbrechen werden. In gewisser Weise kann man das sogar als wünschenswert verstehen, denn damit gehen auch die inzwischen dysfunktional gewordenen Praktiken unter. Ich habe schon früh (in den achtziger Jahren) die Prognose gewagt, dass viele unserer Universitäten, bzw. präziser eine Reihe von Fakultäten, das Schicksal von mittelalterlichen Ritterburgen teilen werden: Es wird sie weiterhin noch geben, aber nur noch als Ruinen. Denn sie sind nicht reformierbar und unmanageable. In gewisser Weise ist dies eine Selbstbereinigung innerhalb der Organisationen der Gesellschaft. Wie schnell es Neues und Besseres geben wird, will ich heute noch nicht beurteilen.

      Dass IT menschliches Denken ersetzen wird, ist in der Geschichte der Computer öfter schon behauptet worden. Zurzeit sieht es eher so aus, dass IT bis zu einem gewissen Grad menschliche Dummheit und menschliches Nicht-Denken ersetzt. Es wird auf diesem Gebiet sehr viel Unsinn verbreitet, weil das Thema emotional irgendwie viele Menschen anzusprechen scheint (positiv oder negativ). Derzeit habe ich den Eindruck, dass solche Meinungen, vor allem die Zeitungsmeldungen darüber, etwa auf der Stufe von Boulevard-Horoskopen stehen. Schon der Begriff des Denkens ist ja vollkommen unklar. Mir ist nicht bekannt, dass in irgendeiner Disziplin der Begriff hinlänglich definiert wäre.

  10. Sehr geehrter Herr Professor!
    Ich möchte meinem Kommentar die Frage anschließen, um die es im Forum ging. Nach meiner Auffassung spricht sie für sich selbst:

    How common is it for organizations to have a project history database that shows how much effort went into a project, what skill level was used, how complex it was

    Die Abbildung von Erfahrungen setzt eine inhärente, dokumentierte Annahme voraus, denn sonst gibt es gar keine „lessons learned“. Ich lerne ja von der Abweichung, nicht vom Eintreten einer Wahrscheinlichkeit bzw. Annahme.
    Dies nur zur Dokumentation meines Kommentars. Hier geht schon in der Frage der Sinn des Vorgangs verloren, und was noch viel gefährlicher ist:
    Einfache Geister halten das (elektronische) Ergebnis für schlüssig, und damit kommen wir wieder an den Punkt: Das haben wir schon immer so gemacht!
    Hier schließt sich dann wieder der Kreis zur Syntegration, die sich wiederum NICHT elektronisch durchführen lässt. Das hat Alan Turing schon 1936 erkannt!
    beste Grüße
    M. Novotny

  11. Vielleicht hilft es, Scott Adams einzubringen, den Cartoonist und Überzeugungsmethodiker aus den USA.

    Er nennt Systemdenken (Organisationen, Regelbasiertes Handeln) als vorteilhaft gegenüber üblichem Zieldenken (wie auch Shareholderorientierte Kennzahlen) ins Spiel, vor allem bei komplexen Situationen. Dabei betont er auch die psychologischen Vorteile für Handelnde. Das Lernen, der Weg ist darin auch schon eine befriedigende Tätigkeit. Bei den Zielen wird die Differenz zum Ziel als Fehler wahrgenommen und dabei vorhandene Ressourcen nicht genutzt, weil diese aus dem Blick geraten.

    Ich denke, das passt auch zur Kybernetik und den Ansätzen von Beer, Vester, Mewes und Ihnen. Adams analysiert Trump auch schon lange und hielt dessen Sieg als einer der Wenigen früh für möglich.

    Wenn Beiträge, Resultate ressourcennutzend und allgemeinwohlbezogen mit Rückkopplungsschleifen geschehen, dann macht Arbeit Spass und die Ernte kommt automatisch. Das ist dann auch eine Prävention gegen Burnout, Sinnkrisen und andere Erlebnisse der falschen Konkurrenzsituationen.

    Frage: wie lauten die allgemeineren, übergeordneten Ziele für solches Handeln? Ziele gibt es ja weiter, nur keine so kleinen.

    1. Man könnte das Ziel als das Explorieren eines komplexen Systems bezeichnen. Es ist ein Meta-Ziel im Gegensatz zu den sogenannten Objekt-Zielen. Schachspieler machen so etwas, wenn sie ausprobieren und herausfinden wollen, wie ein Gegner auf ihre Züge reagiert.

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