Das Hirn hat keinen Chef – aber es hat Regeln

Heute noch weitere Gedanken zur Hierarchie, weil dieses Thema derzeit so viele beschäfigt, in den HR-Abteilungen, den Management-Ausbildungen und in vielen Medien.

Im letzten Posting sagte ich: In der Praxis von kybernetischem und deshalb effektivem Management geht es nicht um die Hierarchie als personifizierte Macht.  Die Funktionalität von Hierarchie ist Verantwortung. Sie ist die einzig haltbare Legitimierung von Hierarchie.

Gerade in sehr komplexen Situationen ist eines der wichtigsten Funktionsprinzipien einer Organisation die Klarheit und Unteilbarkeit von Verantwortung. Ich wählte für dieses Funktionsprinzip schon vor vielen Jahren den Begriff: One Point Responsibility. Verantwortung, die über ein System verteilt ist, funktioniert im Ernstfall nicht. Oft ist daher die One Point Responsibility auch eine One Person Responsibility. Aber diese ist nicht notwenigerweise auch der Chef eines Bereiches.

So ist zum Beispiel der Air Traffic Controller eines Flughafens nicht der Vorgesetzte der Piloten, die er steuert und koordiniert. Dennoch hat er in definierten Situationen die alleinige Entscheidungsgewalt – die One Person Responsibility. Air Traffic Controller sind die Lotsen für die rund 1500 Flugbewegungen, die etwa allein in Frankfurt täglich zu koordinieren sind. Weltweit sind es mehr als 200 000 pro Tag. Diese Leute, Profis auf ihrem Gebiet,  sorgen für einen reibungslosen Flugverkehr unter allen denkbaren Bedingungen – vor allem Wetterbedingungen. Relativ zur Dichte des Flugverkehrs sind Unfälle eine Seltenheit. Der hierarchisch-disziplinarische Weg – also der Chef-Hierarchie Weg –  ist davon aber gänzlich verschieden. Dieser läuft über die Chefpiloten.

One Point Responsibility kann aber auch einem Gremium zugewiesen sein. Im Einzelfall durch Gesetz, wie im Vorstand und Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, oder per Satzung oder Statut, wie typischerweise im Falle von Beiräten, wie sie in jeder Organisation bestellt werden können. Für den Notfall,  für den ganz rasches Handeln notwendig ist, würde man dennoch eine Einzelperson oder eine ganz kleines Sondergremium – ein „Emergency Committee – bestellen.

Funktionsprinzip: Redundancy of Potential Command

Ein wichtiges Funktionsgesetz, das Hierarchie zum Funktionieren befähigt, ist Redundancy of Potential Command – „power resides where information resides“ – wie es sein Entdecker, der Neurophysiologe und Kybernetiker Warren McCulloch 1965 bezeichnete. Es bedeutet, dass die Macht nicht notwendigerweise in der Hierarchie eines Systems begründet ist, obwohl es eine Macht hat. Das „Kommando“ liegt jeweils dort, wo die situativ jeweils beste Information zusammenkommt. Physiologisch-funktionelles Vorbild hierfür sind die neuronalen Netze.

Unser Hirn hat zwar hierarchische Funktions-Strukturen, aber keinen „Chef“ im üblichen Sinne. Sondern „Macht und Kommando“ liegen bei jenen ständig wechselnden Neuronennetzen, die im Augenblick die relevanteste Information besitzen.

Beim Fussball sind Power and Control dort, wo der Ball ist. Auf der Metaebene der Regulierung des Spiels liegen Macht und Steuerung beim Schiedsrichter, der aber wiederum nicht der Chef der Spieler ist.

Dies ist eine zeitgemässe – und funktionierende Idee des Abbaus – nicht von Hierarchien – sondern von starren und sturen Hierarchien: Die Idee der Verlagerung von Aufgaben, Entscheidungen, Kompetenzen und Verantwortung dorthin, wo – unabhängig von bestehenden, überlieferten oder gar „vererbten“ Hierarchien – grösstmögliche Situations- und Sachkenntnisse gegeben sind.

Nicht nur die Wirtschaft hat die bitteren Erfahrungen gemacht, dass die einsamen Entscheidungen an der Spitze einer Hierarchie desaströs sein können. Hierarchien sind einerseits anfällig für Machtmissbrauch und Korruption als Element der Erhaltung der Macht als solcher. Andererseits sind in Hierarchien mit wirklich fähigen Personen mit umfassender Entscheidungsvollmacht an der Spitze auch die vielleicht wichtigsten Werke entstanden und grosse Taten vollbracht worden – so in Architektur, Kunst und Musik, in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.

Vor der Entscheidung, Schloss Versaille zu bauen, hat Ludwig XIV möglicherweise viele Personen konsultiert. Ohne ihn selbst, und seine unbeschränkte Entscheidungsgewalt, wäre es aber eher nicht entstanden.

Hat Beethoven aber vor dem Schreiben eines Konzertes jemanden konsultiert? Hat Michelangelo Teamsitzungen abgehalten für seinen Entwurf der Sixtina. Seine teuer angeheuerten Helfer hat er bekanntlich aus den Verträgen entlassen und davongetrieben, weil sie ihm Löcher in die Mauern schlugen, um die Gerüste aufzustellen, was er für ein Sakrileg hielt. Hat Einstein Konsultationen durchgeführt, als er an seiner Relavitiätstheorie gearbeitet hat?

Es können durch Hierarchie einem System Funktionalitäten gegeben werden, die es sonst nicht hätte; man kann ein „System laufen lassen“, indem man absichtlich nichts tut und dazu auch die Macht hat. Und genauso können Dysfunktionen – auch durch das Nichteingreifen – ausgelöst werden. Die Art und Weise wie Hierarchie gehandhabt wird, kann negative oder positive Folgen haben.

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

17 Gedanken zu „Das Hirn hat keinen Chef – aber es hat Regeln“

  1. Missverstandenes Hierarchieprinzip und das Hirn hat keinen Chef sind ganz hochinteressante Themen, die Diskussionsmöglichkeiten erscheinen noch nicht im Ansatz ausgeschöpft. Betonen Sie eine Weile, Prof. Malik, dieses grundsätzliche Problem, und kommen erst später auf Syntegration und Sensitivitätsmodell. Die beiden Methoden sind zwar eng verknüpfbar, aber aufgrund von Verwerfungen in unseren Gesellschaften sind die Ideen von Herrschaft, Hierarchie, Macht, Freiheit und Verantwortung dringend (wieder) schärfer zu fassen.

    Wenn technische Möglichkeiten wie Blockchain, neuronale Netze, dezentrale Energieerzeugung- und weiterhin zentrale Datenspeicherungen („Cloud“) sowie zentralistische Totalüberwachungen und „ungeschickt“ gestaltete Algorithmen den Informationsfluss einerseits fördern (sollen) und andererseits beschränken, dann bekommen diese alten Begriffe in der neuen Möglichkeits- und Machbarkeitswelt eine besondere Bedeutung.

    1. Lieber Herr Blumenthal, Sie sagen ganz richtig, dass die Themen mit der Syntegrationsmethode eng zusammenhängen und auch mit all den weiteren Methoden, die wir dabei anwenden. Mit den Hierarchie-Themen habe ich einen Anfang gemacht, weil derart viel Unsinn darüber verbreitet wird.

      1. Zum Begriff der Verantwortung im klassischen Sinn möchte ich gerne etwas loswerden, was mich zunehmend beschäftigt.

        Der englische Begriff von „skin in the game“ ist so plastisch-schön-schaurig, dass er meiner Ansicht nach höchst hilfreich beschreibt, was Verantwortung ausmacht. Und Ihr „One Point Responsibility“ pro selbststeuerbarem Verantwortungsbereich macht die Funktionalität deutlich, also klar, dass es sich um verschiedene Themen handeln kann, die jeweils dort in Handlungsverantwortung konzentriert werden, wo die Information am besten vorliegt, das ist auch ein Lean Prinzip, dass man an den Ort des Geschehens muss, und nicht nach „Aktenlage“ entscheiden sollte.

        Wo Verantwortung jedoch folgenlos getragen wird, wo sie keine persönlichen, relevanten Konsequenzen bei Mißbrauch, Totalversagen etc. nach sich zieht, wird jeder Regelungscharakter unterbrochen. Diese Rückmeldemechanismen sind mMn im Politikbereich (auch großer Firmen, v. a. bei angestellten Vorständen) zunehmend außer Kraft gesetzt, auch durch juristisch- und politik-„korrekte“ Gängelungen innerhalb des Systems.
        Hierzu meine Frage an Sie: wie kann Verantwortung wieder „ganz“ gestaltet werden?

        1. Meine erste Antwort auf diesen Eintrag von Ihnen ist mir leider abgestürzt. Verantwortung ist eine ethische Kategorie, weil man sie nicht einklagen oder erzwingen kann. Haftung hingegen kann man erzwingen. Verantwortung ist daher ein Kulturwert – ein Wert der Kultur der Effektivität, wie ich sie nenne. Meine 6 Grundprinzipien wirksamer Führung gehören auch dazu.
          Verantwortung wird in vielen Organisationen immer weniger eingelöst. Sie verkommt zusehends. Es ist meistens leicht, sich davonzustehlen. Im konkreten Fall muss man sie durch entsprechende Sanktionen erzwingen. Sonst vergiftet sich ein System immer stärker, denn das schlechte und ungeahndete Beispiel stempelt alle zu Dummköpfen, die sich der Verantwortung stellen.

  2. Lieber Herr Malik,

    diesen Blogeintrag finde ich besonders interessant. Sehr anschauliche Beispiele. Davon wünsche ich mir mehr. In welchen Büchern kann ich mehr und weiter vertiefendes dazu lesen?
    Was halten Sie von der Idee in diesem Stil (wie dieser Blogeintrag) grundlegendes über Management an prominenter Stelle zu schreiben? Ist die Zeit reif dafür? Wäre es effektiv um Wissen über kybernetisches Management zu verbreiten?

    Mit freundlichen Grüßen
    Stefan Ludwig

    1. Lieber Herr Ludwig, in meinen mehr als 15 Büchern und meinen Managementlettern finden Sie dazu schon einiges.
      Ich freue mich über Ihr Interesse. Was meinen Sie mit „prominenter Stelle“? Die Zeit wird immer reifer für Kybernetik, Systemtheorie, Bionik und meine Managementmodelle und -methoden. Die Grosse Transformation21, über die ich in den 1990er Jahren bereits geschrieben habe, wird von immer mehr Führungskräften nun in ihrer wahren Natur wahrgenommen.

  3. Lieber Herr Prof. Malik,

    dieser Blogeintrag von Ihnen kommt angesichts aktueller Entwicklungen zur rechten Zeit.

    Eng verbunden mit der Übernahme von Verantwortung durch Personen ist Sachwissen, nicht in jedem Detail, aber immer so, dass es genügt, um in konkreten Situationen entscheidungs- und handlungsfähig zu sein.

    Wachsende Komplexität reduziert in tradierten Organisationen immer stärker das Wissen. Daran ändern auch „moderne“ Medien nichts. Die Bereitschaft, persönliche Verantwortung zu übernehmen, reduziert sich in dem Maße, wie durch mediale Lupen angebliche Verfehlungen in die Wahrnehmung der relevanten Umwelt befördert werden.

    Nur Hasadeure übernehmen in solchen Situationen noch Verantwortung: Abenteurer, Draufgänger, Glücksspieler, Waghals, leichtsinnige Personen, verantwortungslose Personen. Sie beherrschen nicht die Sache, umso aber besser die Manipulation der Wahrnehmung durch alternative Fakten.

    Alle anderen eignen sich – spätestens jetzt und ggf. schrittweise mit wachsenden Aufgaben – Fachwissen über Komplexitätsmanagement an und beginnen sofort, Verantwortung zu übernehmen, um das Feld nicht den Hasdeuren zu überlassen.

    1. Lieber Herr Puls, Sachwissen, weithin noch aus der „Alten Welt“ stammend, von Komplexität „links und rechts“ überholt, wo doch immer mehr ganz neues Wissen in der Sache, und besonders in der Führung nötig ist … Sie sprechen mit Ihrem Posting sehr wichtige Entwicklungen an. Gelegenheiten für Hazardeure, wie Sie den Typus Mensch nennen … schleichender Rückgang der Verantwortung in der Organisation – eine der vielen Begleiterscheinungen der Grossen Transformation, fortschreitende Paralyse der Organisation. Im Einzelfall gibt es Lösungen, vor allem durch die verschiedenen Formate der Syntegrationsverfahren.

      1. Mal ein Schwank aus dem eigenen Leben. Ich war so frei, die Mängel, in jedweder Hinsicht, an die Klasse über mir freimütig weiterzureichen. Das ist allgemein nicht üblich! Nur zu oft wird nur das weiter gegeben, was den Bossen gefällt. Warum sollte ich ihnen das Leben leicht machen? Sie werden doch dafür bezahlt, um genau diese Probleme zu lösen. Natürlich macht man sich dabei nicht beliebt. Auf diese Weise hat sich VW den Abgasskandal eingehandelt. Man macht es diesen Bossen leicht, in dem man nicht das Problem löst, sondern irgendeinen Ausweg sucht, mit deren Einverständnis und sogar deren Aufforderung dazu. Wer glaubt eigentlich, daß diese Bosse stets nichts gewusst haben, auch beiden Kartellen, die jetzt im Gespräch sind? Sie haben stets alles gewusst und alles eingefädelt, zum eigenen Vorteil. Manager nennt sich heute ein jeder. Ein echter Manager ist aber nur einer, mit Charakter. Davon gibt es nur sehr wenige und vornehmlich die familiengeführten, mittelständigen Unternehmen haben sie unter Vertrag, was sie in der Regel so erfolgreich macht.

        1. Sie beschreiben anschaulich eines der Phänomene, das es in vielen Organisationen gibt – und auch das Gegenteil davon in den mittelständischen Unternehmen. Ich habe beides in beiden Orga-Typen erlebt. Diese Dinge zu erkennen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, sowie dann auch die nötigen Änderungen herbeizuführen, ist möglich, wenn auch nicht leicht.

  4. Ich habe gerade Stefan Zweigs „Verwirrung der Gefühle“ gelesen. Hier schildert der Autor die Entstehung einer Führerschaft als eine Art „Erregungstransfusion“ durch die Identifikation mit einem intensiv erlebten Vorbild. Diese Vorgänge spielen sich größtenteils auf der unbewussten Ebene ab, sind aber sehr stark mit intensiven Gefühlen verbunden. Erst wenn diese Gefühlsintensität einen gewissen Schwellenwert überschritten hat, wird das Nervensystem so aktiv, dass es in eine „Boot“-Sequenz durchläuft, die dann in eine höherwertige Handlung mündet. Teambildung läuft dann quasi im Gehirn selber ab und produziert das, was wir mit einem beschreibenden, aber nicht erklärenden Begriff als Kreativität bezeichnen. Hat jemand für sich das Erregungsverfahren, welches er zuerst extern von einem verehrten Vorbild übernommen hat, ausreichend internalisiert, so kann er sich autosuggestiv immer wieder in diesen Modus versetzen. Voraussetzung ist natürlich eine grundsätzlich vorhandene Resonanzfähigkeit. In Betrieben gibt es aber stets Resonanzbremsen, die wie die Moderatoren in einem Kernkraftwerk wirken und im günstigen Fall vor Überhitzung schützen, im ungünstigen aber für Stagnation sorgen.

    1. Besten Dank für Ihre Darstellung dieses Prozesses. Teambildung im Gehirn selbst, d. h. vernetzte Prozesse zwischen Neuronen- und Neuronengruppen via deren direkte und indirekte synaptische Verbindungen.
      Braucht es dazu aber wirklich ein externes Vorbild, und noch dazu ein verehrtes?
      Übrigens ist die Syntegration ein derartiger gehirnähnlicher Prozess, mit einem Komplexitätspotenzial von rund 2 hoch 1600.

      1. Das ist eine sehr interessante Frage. Durch das Auftauchen der Spiegelneuronen bei den Primaten ist der Einfluss externer Einflussgrößen sehr stark angewachsen. Konrad Lorenz hat für sich erkannt, dass er in Zuständen emotionalen Beteiligtseins den Sprachduktus eines von ihm verehrten Lehrers übernommen hat. Stefan Zweig geht sogar noch weiter, indem er dieses vermittelte innere Beteiligtsein zu einem existentiellen Problem erhebt und implizit zwischen Menschen unterscheidet, die sich vom Feuer eines anderen Menschen haben infizieren lassen und dadurch zu einer gesteigerten Kreativität gelangen und andere die es nicht tun und im geruhsamen Fahrwasser eines durchschnittlichen Lebens dahindümpeln. Dieses Phänomen geht durch seine Dauerhaftigkeit weit über das hinaus, was wir gemeinhin als Inspiration bezeichnen. Gleichgültig, ob extern oder intern, es muss so etwas wie eine starke Grunderregung existieren, die den kreativen Prozess anstößt und unterhält. Aber was rede ich? Stefan Zweig hat das in seiner präzisen Sprache viel besser und detaillierter beschrieben, als ich es kann. Bei wechselseitiger Erregung wird’s dann noch vertrackter. Da kann es zur Kernschmelze kommen.

    1. „Die Blockchain erschliesst einen völlig neuen Wirklichkeits- und Möglichkeitsraum für Handlungen. Wo es zuvor für die Organisation menschlichen Tuns in grossem Rahmen nur hierarchische Modelle gab, eröffnen Blockchains die Möglichkeit dezentralisierter und hybrider Modelle – und das bedeutet nicht einfach eine Verbesserung bestehender Methoden, sondern fordert zu ganz neuen Projekten heraus. Wir betreten einen so nie da gewesenen Möglichkeitsraum von Vielfältigkeit und Dezentralisierung und sind nicht mehr auf die Hierarchie als einzigen Modus der Koordination beschränkt“.

    2. So war es regelmässig in der Geschichte. Deswegen haben historische Grosse Transformationen regelmässig in soziale Krisen und in Kriege geführt.
      Es muss aber so nicht sein, denn heute wissen wir genug über den Verlauf von Transformationen und haben auch die richtigen Methoden, um sie zu meistern. Dazu gehören die system-kybernetischen Managementsysteme, die Organisationskultur der Effektivität und die Syntegrationsverfahren.

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