Missverstandenes Hierarchieprinzip

 Non-hierarchical workspace! ist derzeit eine der Hauptforderungen  der Arbeitsgestaltung und Organisation.

Jetzt, da so vieles im Umbruch ist, wird auch das Hierarchieprinzip in Frage gestellt, was ich begrüsse. Jedenfalls sollen Hierarchien, wenn wir sie schon haben, zumindest flach sein, denn umso flacher – so wird vermutet – desto innovativer, beweglicher und adaptiver ist die Organisation. Ist das aber so?

Hierarchie ist das älteste und am längsten bestehende Organisationsprinzip – Jagdrudel, Kampfgruppe und Stamm, Bauernhöfe, Grafen, Fürsten, Könige, Armeen, Kirche. Gab es Ausnahmen?

Immer häufiger findet sich heute das Wort „Hierarchie“ nur noch im Kontext von Macht und Machtmissbrauch, von Befehl und Gehorsam, von Über- und Unterordnung. Der Begriff der Hierarchie steht für ein Sammelsurium für alles Negative, Veraltete, Starre und Unbewegliche.

Genauer hingeschaut, besteht aber zwischen Hierarchie einerseits und Partizipation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit des Handelns andererseits kein zwingender funktionaler Zusammenhang. In einer hierarchischen Organisation kann auch sehr partizipativ und auf Augenhöhe geführt werden, genauso wie umgekehrt. Hierarchische Organisationen können genauso Orte der Unterdrückung sein und Orte der Freiheit, und sie können beides zugleich und vieles mehr sein.

Partizipation erfüllt in den komplexen Organisationen der heutigen Wissensgesellschaft noch einen anderen Zweck als wie bisher die Teilung von Macht. Nur ideologisch-politisch ist das noch so. Wirksame Partizipation brauchen wir, um in den Organisationen der heutigen Wissensgesellschaft möglichst viel relevantes Wissen in eine Entscheidung einzubringen, nicht aus Gleichheitsgründen.

Chefs können in Hierarchien despotisches Alleinherscher sein. Mit ihrer Machtfülle können sie aber ebenso Teams einsetzen, Diskussionen veranstalten, kollegial und konsultativ führen, bottom up – oder auch gar nicht führen. Es gibt Dutzende Möglichkeiten, hierarchische Macht anzuwenden.

Hierarchien wurden sowohl Gräueltaten vollbracht, als auch die grössten Werke geschaffen – Bauten, Kunstwerke, Musik und Dichtung. Das ändert an der Hierarchie nichts, sondern sind Arten der Handhabung von Hierarchie.

Wie auch immer eine Organisation gestaltet sein mag, sie braucht eine Autorität, die ein letztes Wort sprechen und eine Entscheidung herbeiführen kann. Das können Einzelpersonen ebenso wie Gremien sein. In der Praxis von effektivem Management geht es nicht um die Hierarchie als personifizierte Macht.  Die Funktionalität von Hierarchie ist Verantwortung. Sie ist die einzig haltbare Legitimierung von Hierarchie.

Autor: F. Malik

"Malik is one of the most influential business thinkers..." (Business Week) "Malik has become the leading expert on Management in Europe... He is a commanding figure - in theory as well as in the practice of Management." (Peter Drucker, Doyen of Management)

21 Gedanken zu „Missverstandenes Hierarchieprinzip“

  1. Hallo Herr Prof. Malik,

    mit der Verantwortung

    „Die Funktionalität von Hierarchie ist Verantwortung. Sie ist die einzig haltbare Legitimierung von Hierarchie.“

    ist das so eine Sache. Jeder Mensch – allgemein und vor allem in den Hierarchien – ist eingebunden in dem Machtkreislauf des Geldes (=umlauffähig gemachte Schulden) der Be- und Entmächtigung mit seinen Forderungen gegen seine Schuldner, aber auch den eigenen Verbindlichkeiten gegenüber seinen Gläubigern. Vielleicht müssen wir lernen zu akzeptieren, dass die Sätze: „Wirtschaften ist keine moralische Veranstaltung.“ von Paul C. Martin und „Survival oft the fittest.“ von Friedrich Hayek im Hinblick auf das Polypol der Märkte gültig sind. Die Abgaben- und Kontraktschuld sind nun einmal zu erfüllen. An welcher Stelle dieses Systems – der Betrachtung von Ursachen und Folgen des seit Anbeginn der Zivilisationen herrschenden historisch belegbaren und unumgänglichen Schuldendrucks – können wir die Verantwortung verorten und verankern? Wo liegen zwischen der tagtäglich erlebten Macht und Ohnmacht ihre Referenzpunkte?

    Ich denke, dass Verantwortung über die reine Gewährleistung von Funktionalität von Hierarchien hinausgeht. MfG JS

    1. Ein sehr interessantes Posting, Herr Schwarting. Ich beziehe mich auf das Handeln in hierarchischen Organisationen.
      Sie sprechen von den Märkten und den Verpflichtungen, die Personen und Organisationen aus ihren gegenseitigen Kontrakten erfüllen müssen. Ich sehe daher keinen Widerspruch. Die Verantwortung für die Erfüllung von Verträgen bleibt selbstverständlich aufrecht. Mein Eintrag handelt von der Ausübung von hierarchischer Macht über andere Menschen innerhalb von Organisationen.

  2. Nur kurz: Völliges Managementversagen in Hamburg. „Welcome to hell“ wie blöde muss man sein, das nicht als
    Programm zu verstehen? Wie blöde muss man sein, wenn in TV Kanälen berichtet wird, das ein Sonderzug aus Richtung
    Basel eingetroffen ist mit 1000 Personen, die dem schwarzen Block zurechnet werden und sie nicht in einen Flaschenhals aus Polizisten laufen läßt, damit sie in der Zeit des Gipfels weggesperrt sind? Der Fisch stinkt vom Kopf her, der nicht begreift, das ein Demonstrationsverbot die Demokratie bewahren kann und ein offensichtliches Zulassen von gewalttätigen Demonstranten, der Demokratie schweren Schaden zufügt, in Form von Staatsverdrossenheit.

  3. Nichthierarchische Systeme geraten leicht ins „Driften“. Es gibt nämlich keine auswählende und abschließende Bewertungsinstanz. In unserem Zentralnervensystem sind beispielsweise Bewertungen stets an die stammesgeschichtlich älteren, räumlich kleineren und weiter innen liegenden Kerne gebunden, die dann je nach Sachlage mehr oder weniger schnell eine Entscheidung erzwingen. Funktionieren diese nicht, können keine validen Urteile mehr gefällt werden. Der Mensch wird dann wahnhaft, hemmungslos oder übermäßig gehemmt. Das Gesamtsystem wird jedenfalls dysfunktional und zwar, und das scheint mir wichtig, mit einem je nach Störung hochspezifischen Profil. Analog müsste es doch eigentlich möglich sein, solche Profile auch in Organisationen zu entdecken und damit sich sehr schnell an die Ursachen der Störung heranzuarbeiten.

    1. Lieber Herr Pfeifenberger, danke für Ihren ausgesprochen interessanten Kommentar. Könnten Sie dieses wichtige Thema noch ausführlicher behandeln? Vielleicht auch Quellen dazu nennen? Ich glaube, dass viele daran interessiert sein könnten.
      Diesem Phänomen bin ich in Organisationen seit einiger Zeit auf der Spur. Es hängt u. a. mit dem Umsetzen bzw. eben dem Nichtumsetzen von Massnahmen zusammen, z. B. als Folge einer Syntegration. Dabei stosse ich auf das, was ich auf innere, nicht unbedingt, sogar nur selten höhere Gruppierungen, die in gutem Glauben, oft in Solidarität und Loyalität, Änderungen leerlaufen lassen, blockieren oder umlenken. Es hat auch, aber nicht oft, mit dem Dienstalter zu tun. Ich konnte dafür jedenfalls noch keine Evidenz finden. Aber das Phänomen als solches gibt es. Und es kann sogar bestehende Hierarchien leerlaufen lassen, einfach dadurch, dass Information zurückgehalten wird. Das heisst dann, dass die Hierarchie gar nicht weiss, dass sie nicht weiss, was sie nicht weiss … Sie wird also gewissermassen dumm gehalten oder paralysiert. Ich freue mich auf Ihre weiteren Gedanken hierzu.

      1. Das ZNS funktioniert nur wirklich gut, wenn alle Teilsysteme hierarchisch online sein können. Dies kann beispielsweise durch physische Unterbrechungen, Funktionsausfälle von Teilsystemen oder durch stark hemmende Lernvorgänge verhindert sein. Beim Capgras-Syndrom ist die Verbindung zwischen optischen Bahnen und der emotionalen Bewertung gekappt. Der Patient nimmt verwandte Personen emotional neutral wahr und hält sie deswegen für Hochstapler, die Angehörige „faken“. Akustisch reagiert er völlig normal. Bei der Psychopathie ist die Verbindung von Mandelkern und Vorderhirn gestört. Der Patient kann zwar noch Furcht empfinden, aber keine Ereignisse vorwegnehmen, die Furcht auslösen könnten. Er fährt also z.B. bei Rot über die Ampel. Funktioniert der Bewertungszusammenhang nicht mehr, können bei völlig normaler Intelligenz fatale Fehlentscheidungen getroffen werden. Bei Capgras werden die unterstützenden sozialen Kontakte aufgegeben, bei Psychopathie kommt es zum Hineintreiben in gefährliche Situationen. Niels Birbaumer hat in „Furcht und Furchtlosigkeit“ die Psychopathie erklärt. V. Ramachandran hat Capgras und viele andere Störungen in ‚Phantoms in the Brain‘ beschrieben.

      2. Hallo,
        interessante Diskussion. Hierarchie heißt doch eigentlich natürliche Ordnung, woraus auch in der Selbstrganisation immer ein hierarchisches System existiert. Dieses hat sich eben nur natürlich gebildet. Man darf aus meiner Sicht Hierarchie und Organigramm nicht verwechseln.

        Meine eigenen Bebachtungen decken sich mit Ihren, Herr Malik. Hierarchie kann leerlaufen. Das habe ich mal live miterlebt in einem Unternehmen. Auch, dass es nicht die höheren Gruppierungen sein müssen. Es waren eher langgediente Mitarbeiter die Information zurückgehalten haben, blockiert oder umgelenkt haben. Manch einer hat sich daraus einen Spass gemacht, absolute Strategen. Ich würde es so formulieren: sie haben Schach gespielt, während die anderen Dame gespielt haben.

        Bei anderen wiederum wusste ich von ihrer inneren Kündigung.

        Mich würden auch weitere Quellen interessieren, um diesem Phänomen auf die Spur zu kommen.
        Herzliche Grüße
        Björn Czybik

        1. Solche Fälle habe ich dutzendweise erlebt. Die Leute können hochkreativ und ebenso perfide sein. Nicht selten hat man sich einen Spass daraus gemacht, im Hintergrund seine Spielchen zu treiben. Das soll nicht entschuldigen, dass auch Chefs hinterhältig sein können.
          Es sind krankhafte Entwicklungen von Organisationen.

  4. Lieber Professor Malik!
    In jüngster Zeit lassen sich sogar in den zwingend hierarchischen Systemen Paradigmenwechsel beobachten, insbesonders in Hochleistungsteams wie etwa Einsatzkommandos, Katastrophenschutz, Feuerwehr oder ein ganz banales Flugzeugcockpit.
    So wie in der Seilschaft setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis des kooperativen Konsenses durch, allerdings unter der Vorleistung einer absolut offenen, direkten und authentischen Kommunikation. Das fördert Verantwortung und Kooperation.
    Ein befreundeter Arzt, leitender Notarzt, ist im Katastrophenfall der Chef im Ring. Aber er weiß genau, ohne die Feuerwehr, den Katastrophenschutz und andere Einheiten kann er nichts ausrichten.
    Er sagt: Der Schutz des Lebens hat oberste Priorität, alles andere ist nicht mein Job, das kann ich nicht beurteilen. Es stellt sich aber heraus, wenn die anderen die gleichen Prioritäten haben, gibt es keine Reibungsverluste.
    Manchmal habe ich das beklemmende Gefühl, dass solche Einheiten oft flachere Hierarchien haben als Unternehmen, und das nicht erst seit Kalanick!
    liebe Grüße aus Wien
    M. Novotny

    1. Sie beschreiben sehr gut, wie eine funktionierende Organsation in einer solchen Situation arbeitet. Im Grunde sind das Selbstverständlichkeiten, die professionell ausgeführt werden, und nicht in den ideologischen Spät-68er-Sumpf abgleiten.
      Danke für das klare Beispiel.

  5. 2/2

    Wobei das auch nicht völlig neu ist. Aus meinem eigenen militärischen Hintergrund kenne ich das schon seit Jahrzehnten. Während die klare hierarchische Struktur für den Einsatz Sinn macht und überlebensnotwendig ist, ist sie im Friedens- und Normalbetrieb – und das ist zum Glück fast die ganze Zeit so – hinderlich und hemmend. Dennoch wird so getan, als ob das die optimalste Lösung wäre und es nur diese eine gebe. Dann jagt eine Reform die andere und eigentlich wird es nur immer schlimmer. Die Veränderungen passieren viel rascher, als dass man darauf mit Organisationsstrukturen reagieren könnte.

    Daher gibt es ja auch überall den Spruch: „Dann mache ich Dienst nach Vorschrift“, was so viel wie Stillstand bedeutet. Denn in Wirklichkeit funktionieren auch bisherige Hierarchien meiste nur durch informelle Zusammenarbeit und durch Umgehung des Dienstweges. Die „unsichtbaren Fäden“, wie sie Frederic Vester beschrieben hat. Bisher war das kaschierbar, was jedoch mit der steigenden Vernetzung („Digitalisierung“) immer weniger funktionieren wird. Hierarchien sind für die heutigen Kommunikationserfordernisse einfach zu träge.

  6. 1/2

    Ich hatte mein Schlüsselerlebnis zum Thema „Hierarchien sind von gestern“ bei einem Interview, wo die Journalistin darauf meinte, dass sie das anders sehe. Denn auch bei Anonymous gibt es Hierarchien. Aber nicht wie wir sie bisher gewohnt sind, auf „Ewigkeit“, sondern sehr dynamisch. Während das Kollektiv sehr antihierarchisch organisiert ist, gibt (gab) es bei Aktionen sehr wohl klare hierarchische Strukturen. Nur die haben sich danach wieder aufgelöst und wurden bei der nächsten Aktion wieder neu organisiert, und zwar nach Fähigkeiten. Und ich denke, dass ist der Punkt. Es geht wieder einmal nicht um „entweder-oder“, sondern um „sowohl-als-auch“. Ich muss erkennen können, wo und für was die jeweilige Organisationsform am besten geeignet ist und diese dann flexibel einsetzen.

    Das was wir oft bei Hierarchien ankreiden, sind eigentlich starre Großstrukturen (Denk-„Silos“), weil sie für heutige Anforderungen zu schwerfällig sind. Dieses Unterscheiden scheint aber nicht so einfach zu sein bzw. muss wohl erst gelernt werden.

  7. „Gab es Ausnahmen?“

    Ja, z.B. in der Welt der Mikroben, Pflanzen und Tiere. Vielleicht sind kooperative Strukturen im Verhältnis zu hierarchischen sogar dominant.

    „[…] besteht aber zwischen Hierarchie einerseits und Partizipation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit des Handelns andererseits kein zwingender funktionaler Zusammenhang.“

    Diese Form der Aufzählung irritiert mich. Anpassungsfähigkeit wird in einer hierarchischen Organisation mit gänzlich anderen Transaktionskosten realisiert, als in einer partizipativen. Darüber sowie über Flexibilität und Geschwindigkeit sollte man vielleicht lieber separat nachdenken.

    „Es gibt Dutzende Möglichkeiten, hierarchische Macht anzuwenden.“

    Das sehe ich auch so. Nur ist die Notwendigkeit, sie hierarchisch zu konzentrieren, heute vielleicht nicht mehr gegeben. Die Portfoliotheorie empfiehlt ja auch nicht, alles Geld in Blue Chips zu investieren. Ich weiß, keine besonders naheliegende Analogie.

    Die letzten beiden Sätze finde ich sehr gelungen 😉

    1. Interessanter Beitrag. Beispiele für Ihre erste Aussage – dominant – wären sehr interessant.
      Zahlenmässig könnte das sein. Ist es aber auch funktionell so?
      Was meinen Sie mit Transaktionskosten? Und in welchem System sind diese ungünstiger? Und welche anderen Vorteile ergeben sich daraus?
      Was meinen Sie mit Ihrem Hinweis auf die Portfolio-Theorien?

  8. Mal eine andere Frage: Wenn die hierarchischen Strukturen so unterlegen sind, warum haben sie dann so ein Beharrungsvermögen?

    Warum setzen sich die neuen Techniken nicht durch wie ein Wirbelwind?

    So wie das Smartphone quasi im Handumdrehen den alten Nokia-Knochen verdrängt hat?

    Das soll nicht verstanden werden als Zuspruch für hierarchische, möglicherweise überkommene Strukturen.

    Es wundert mich nur, warum sich als weit überlegen gepriesene Organisationsstrukturen sich nicht massiv durchsetzen.

    Wenn das so stimmt, müssten die Unternehmen, die das einsetzen, am Markt absolute Killer sein, und alle anderen zur Pleite oder zur Adaption der weit überlegenen Methoden zwingen.

    Meine Vermutung ist, dass gewisse Strukturen nur mit bestimmten Menschen zu realisieren sind, die über bestimmte Fähigkeiten verfügen.

    Wenn ich z.B. im Fußball den Gegner mit einer Pressing-Taktik zermürben will, kann ich nur erfolgreich sein, wenn meine Spieler über eine körperliche Fitness verfügen, die der des Gegenspielers im Schnitt weit überlegen ist.

    Man kommt nicht drum herum: Wo echte Arbeit zu erledigen ist, bedarf es echter Fähigkeiten, sie zu erledigen.

    1. Lieber Herr Irmak, ich selbst habe dargelegt, dass es, wann es und warum es auch hierarchische Organisationen geben muss, und warum diese eine hohe Funktionalität haben, wenn man sie richtig handhabt. Die beiden wesentlichen Gründe für Hierarchie sind die Möglichkeit einer letzten verbindlichen Entscheidung in kritischen Bedingungen sowie Verantwortung.
      Die Schwachstelle von Hierarchien ist, dass sie leicht missbraucht werden können.

      1. Lieber Prof. Malik, besten Dank für Ihre Klarstellung, der ich nur vollumfänglich zustimmen kann.

        Es gibt im deutschen Kulturraum eine Neigung, die mir mit zunehmendem Lebensalter immer unangenehmer auffällt.

        Sobald die Schwächen eines Modells offenkundig werden, wie z.B. der erwähnte Machtmissbrauch bei Hierarchien, melden sich Besserwisser zu Wort und verfallen direkt ins andere Extrem.

        Sehen Sie sich das Trauerspiel um die Bildungspolitik in Deutschland an: Natürlich ist tumbes Auswendiglernen ohne Verstand nicht besonders sinnvoll, aber man dreht hierzulande gleich komplett durch und verlangt von Abiturienten überhaupt gar kein Wissen über Fakten mehr.

        Ich wüsste überhaupt nicht, wie ich meine Arbeit wirksam und auch noch effizient erledigen sollte, wenn ich nicht in der Lage wäre, mir Fakten kurzfristig anzueignen und während der relevanten Zeitdauer im Gedächtnis zu behalten. Meine fachlichen Probleme sind so spezialisiert, dass ich jeden Tag feststellen muss, dass Google in bezug darauf für mich nahezu ohne jeden Wert ist.

        Ich muss so vorgehen wie seit Urzeiten: Netzwerke mit Fachkollegen bilden, nun aber erleichtert durch Internetforen wie dieses hier.

        1. Lieber Herr Irmak, Sie beschreiben diese Neigung in der Bildungspolitik anschaulich. Ob es sie nur in Deutschland gibt, weiss ich nicht. Und Sie ziehen für sich selbst auch bereits die richtigen Schlüsse.

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